Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Le marketing opérationnel a toujours aujourd’hui pour objectif de faire connaître, faire aimer, faire agir et les 4P restent d’actualité, même s’ils sont maintenant souvent décliner dans des approches relationnelles plus ou moins 1:1. Le développement d’un avantage concurrentiel reste aussi principalement conditionné aux facteurs clés traditionnels, connaissance client, valeur client, organisation et culture, même si avec le développement des nouvelles technologies, les dimensions communication ou distribution sont changées, et que par exemple dans la plupart des industries, le multicanal est devenu incontournable.

Sans parler de la vente sur internet, pour mettre en œuvre leurs traditionnelles actions de vente, de promotion, de changement d’image ou d’accroissement de notoriété de produit ou service, de création de trafic point de vente, de fidélisation ou de conquête de clientèle, d’assistance aux force de vente et de contribution à l’image de marque de l’entreprise, les équipes marketing ont maintenant à leur disposition une panoplie très variée d’outils de communication : e-mail, site web, téléphone, e-newsletter, sms, mms, blogs, réseaux sociaux, sans oublier les plus anciens (coupon, catalogue, isa, courrier, fax),.

Si les outils cités ci-dessus facilitent grandement la vie des marketers, globalement les voies de relation, notamment d’information ou de vente, se sont multipliées et les analyses d’impact des actions marketing en sont grandement compliquées. Par exemple d’une enquête récente, il ressortait que 61% des internautes avaient consultés un site d’e-commerce avant d’acheter en magasin, et que 41% des internautes s’étaient rendus dans un magasin avant d’acheter sur internet. Enfin il faut aussi tenir compte du fait que certains outils internet sont aussi utilisés par les clients pour émettre leurs opinions, et les entreprises doivent faire face à un volume très important d’informations, qui leur sont plus ou moins directement adressées, et qui nécessitent d’être prises en charge spécifiquement. Tout cela oblige les entreprises à s’intéresser au domaine du Big Data.

Mais l’enjeu en vaut la chandelle, car les études montrent aussi que le « client multicanaux » génère habituellement davantage de chiffres d’affaires que le « client monocanal ». Les clients multicanaux sont souvent considérés comme les meilleurs clients, et doivent faire l’objet d’une plus grande pression commerciale pour les amener à consommer plus, mais attention ces clients sont aussi généralement plus ouverts aux sollicitations du marché, plus sensibles aux nouveautés, aux promotions et in fine plus facilement infidèles. Enfin les études montrent que la probabilité de perdre un client multicanaux augmente d’autant plus qu’il a moins de « contacts humanisés ».

Au cœur de la gestion d’une approche multicanal se trouve une base de données des clients et son exploitation pour faire des statistiques, des segmentations, et supporter les plans d’actions commerciales (offres, primes, cadeaux, jeux, services,…). Encore faut-il savoir dépasser les classiques et limitées analyses RFM, pour prendre en compte le client de façon plus précise, notamment en intégrant les données détaillées de la composition de son panier, et toutes une variété de données dites Big Data (de façon non limitative : parcours web, profil et activité sur les réseaux sociaux, compte rendu de rendez-vous en agence ou avec le centre d’appel, courriels échangés, réponses à des questionnaires d’enquête et suivant les industries des informations en provenance d’automates ou de capteurs divers : distributeurs de billets, box internet/télévision, etc.).

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter les témoignages des clients de Teradata Aster : cliquez ici

La gestion des relations avec les contribuables représente pour les gouvernements un défi délicat à relever. Les départements des impôts doivent recueillir l'argent dû, faire respecter les lois fiscales de façon équitable et avec fermeté, identifier d’éventuels fraudeurs tout en fournissant des services d’assistance aux contribuables. Face à cette situation le Missouri Department of Revenue (DOR) a reconnu que sa Division de la fiscalité pouvait largement s’améliorer par rapport à ses buts, et pour ce faire le DOR a déployé un entrepôt de données d'entreprise. Ce système permet d’intégrer les données en provenance de plusieurs sources, et d'identifier les entreprises ou les particuliers qui ne sont pas correctement enregistrés, ou qui ne remplissent pas correctement leurs obligations fiscales. Ce gisement de données de suivi de la conformité des déclarations, est une source d'information qui permet d'augmenter la perception des recettes et d’améliorer le service aux contribuables.

Durant les trois premières années du programme, le DOR du Missouri a récupéré près de 21 millions de dollars d'impôts non payés ou correspondant à des déclarations non-conformes. « C'est de l'argent que l'État a encaissé et peut ajouter à son budget et sans un entrepôt de données, nous n'aurions probablement jamais retrouvé ces fonds », signale l’un des administrateurs du DOR. L'agence a également amélioré le service qu'elle fournit aux contribuables, en leur apprenant à prévenir les erreurs les plus courantes.

Le DOR gère 118 différentes taxes relatives à divers impôts concernant les entreprises, les ventes, les employés ou le revenu des personnes. La plupart des systèmes informatiques correspondants sont spécifiques et ne partagent pas d’informations avec les autres. Avant de disposer d’un entrepôt, l'organisme ne pouvait pas facilement rapprocher et analyser des données provenant des différents systèmes. Les utilisateurs pouvaient générer manuellement un petit nombre de rapports, toutefois, la création de ces rapports, prenait beaucoup de temps et de main-d'œuvre, de sorte que de nombreux contribuables délinquants n’étaient pas découverts.

Pour permettre l’exploitation consolidée de ses données, le DOR a décidé de créer un système commun à l’ensemble du département, capable de couvrir tous les besoins en matière d’extraction de données des systèmes opérationnels en place, de gérer des données historiques, d’analyser et de permettre d’utiliser l’ensemble des données du gisement dans le cadre de processus opérationnels front ou back office (notamment pour faire des analyses à la volée, des scorings ou de simples récapitulatifs multidimensionnels sur les objets de gestion examinés). Le DOR a donc créé une longue liste d'exigences, mais s'attendait à devoir faire des compromis pour rester dans les limites de son budget.

Cependant, par le choix d’une architecture unique, d’une technologie évolutive et par un lotissement approprié de son projet, le DOR a pu étaler sur cinq ans la mise en place de l’ensemble des fonctionnalités qu’il souhaitait et rester dans son budget. Concrètement des étapes ont été définies en matière d’intégration progressive de données, de développements successifs d’analyses et de mise en place de solutions de supports aux interactions avec les contribuables. Mais par exemple trois ans après le lancement du projet, une application qui doit automatiser la vérification des comptes des contribuables n’est toujours pas réalisées. .

Il reste aussi à développer un nouvel outil qui permettra aux utilisateurs de différents services de mieux se coordonner. Les services en contact avec les contribuables pourront archiver des notes d’entretien que les autres services consulteront, notamment le service d'audit pourra ainsi mieux comprendre les mesures qui ont déjà été prises pour encourager à la conformité un contribuable particulier. Une telle intégration permettra une amélioration très significative du fonctionnement de l'agence en fournissant une vue unique du contribuable dans tous les services.

Les premiers résultats arrivant, le DOR a été impressionné par les possibilités offertes par l’exploitation du gisement de données. Dans les deux premières semaines seulement, le DOR a recueilli plus de 2,2 millions de $ d’impayés. Le système permet à tout le monde de bénéficier du même point de vue et facilite la création de programmes de recherche de pistes pour trouver les contribuables qui doivent de l'argent. Une fois identifiés, les contribuables délinquants sont contactés et travaillés avec précaution. Les contribuables non conformes ne sont la plupart du temps tout simplement pas conscients du fait qu'ils ont mal déclaré leurs impôts. Le DOR par exemple peut aborder un contribuable en disant « Nous pensons que vous avez fait une erreur et que vous devez de l'argent ». La qualité du travail de préparation des appels permet de bien adapter la communication avec les contribuables en fonction de la spécificité de chaque cas.

Dans un proche avenir, le DOR va continuer à ajouter des données à l'entrepôt provenant d'autres sources, par exemple des informations du département des véhicules à moteur ou du département des permis de conduire, de façon à pouvoir obtenir une vue encore plus complète du contribuable et engager les dialogues dans les meilleures conditions.

Pour aller plus loin sur l’intégration des Big Data dans d’autres industries vous pouvez consulter le site de Teradata Aster et les vidéos des témoignages de 7 clients : cliquez ici

La gestion de la relation client au-delà du choix stratégique de l’entreprise de structurer son activité à partir du client, est avant tout un problème d’organisation et accessoirement un problème de système d’information. Ceci explique les nombreux échecs de mise en place de progiciels dans ce domaine et la faiblesse de ce marché, d’autant plus que non content de vouloir plaquer des solutions toutes faites, la plupart du temps les projets ont plus cherché à résoudre des problèmes internes aux entreprises plutôt qu’à mieux comprendre et servir les clients.

Les solutions qui sont censées répondre aux besoins de toutes les industries sont suspectes, car la façon d’organiser la gestion de la relation client est différente, selon que l'activité de l'entreprise relève du BtoC (Business to Client) ou du BtoB (Business to Business). La relation clients découle directement du domaine d'activités : le fait de gérer des grandes entreprises ou de gérer parfois des millions de petits consommateurs anonymes soulève en effet des problématiques différentes. Par exemple une entreprise de distribution est en contact direct avec ses clients, contrairement à l'entreprise de production qui va travailler via des intermédiaires. De plus les différences à l’intérieur d’une même industrie peuvent être très importantes, par exemple une entreprise de grande distribution traitant un nombre considérable de clients, affronte une problématique sans commune mesure avec celles qui distribuent des produits de luxe.

Les différences ne viennent pas seulement du type de clientèle mais aussi de la nature de l’offre. Certaines entreprises proposent des biens ou services relativement simples (produits de beauté, nuits d'hôtel), d'autres ont une offre variée, complexe et en forte évolution (par exemple le secteur de l’informatique). Certaines entreprises ont des échanges discontinus avec leurs clients : en France un consommateur achète en moyenne une voiture tous les 7 ans. D'autres ont des échanges continus, notamment quand il s'agit de formules d'abonnement.

Enfin les structures et la culture peuvent créés des différences majeures. Certaines entreprises sont très centralisées, d'autres décentralisées. Certaines sont intégrées, d'autres fonctionnent en réseau, avec des partenaires. Les enjeux de la gestion des relations clients peuvent être nationaux, multinationaux ou globaux. Les entreprises peuvent avoir une culture très hiérarchique ou très participative, être tournée vers l’excellence technique, utiliser plus ou moins de canaux commerciaux, points de vente, call-center, internet – qui chacun d’eux ne sont pas concernés de la même façon par la gestion de la relation client au sein d'une même entreprise et bien entendu selon les entreprises.

En fait la relation client est un concept vieux comme le monde qu’historiquement nous résumions dans la formule « être commerçant ». Aujourd’hui sous la pression de nouvelles offres technologiques siglées Customer Relationship Management, nous redécouvrons qu’un client doit être considéré. Partant de cette idée, le premier problème qu’une gestion de la relation client doit affronter est celui de la connaissance des clients et de la fixation d’une stratégie relationnelle. Le deuxième est celui de la maîtrise des interactions avec le client à travers tous les canaux utilisés, de sorte que l’entreprise agisse de façon cohérente par rapport à sa stratégie.

Mais attention il n’y a pas une bonne solution technique, il faut s’adapter aux réalités de son entreprise. Il faut comprendre quelle est la bonne relation à avoir avec chaque client, et pour cela il est probablement nécessaire d’intégrer les données client afin de fournir une vision précise des clients à travers tous les canaux et lignes de services. Inciter chaque client à aller vers une relation rentable pour l’entreprise, et pour cela il convient de partager dans toute l’entreprise de la conception des produits aux services à la vente, une connaissance client pragmatique et de se doter des moyens, pour transformer la connaissance en interactions rentables, tout en gérant l’expérience client. Il faut en particulier aider les vendeurs à prendre les bonnes décisions de vente ou de service et pour cela intégrer tous les canaux, afin de fournir un environnement dans lequel tous les segments client peuvent être touchés d’une façon rentable.

Enfin il faut se rappeler que le problème est d’abord organisationnel et qu’organiser ce n’est pas mettre de l’ordre mais susciter la vie. Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur le sujet : cliquez ici

Les Big Data peuvent être utilement employées pour enrichir l'expérience que les clients ont à toutes les étapes du cycle de leur relation avec une entreprise qui leur fournit un produit et/ou un service. Il est clair qu’aujourd’hui seule une minorité d’organisation sont réellement proactive dans ce domaine de la gestion des expériences clients (Customer Experience Management en anglais, CEM). Pour ceux qui voudraient se lancer il s’agit avant d’élaborer une stratégie & des objectifs, d’étudier et de fixer différents points.

Il convient d’abord de définir en fonction du positionnement marché ce que devrait être les expériences idéales du client, dans sa relation à l’entreprise et à ses produits/services. Il s’agit de bien identifier les valeurs principales que l’entreprise souhaite communiquer par segment de client. Dans un premier temps il faut sans doute, pour avoir un impact rapidement tout en minimisant l’investissement, avoir une approche 20/80 et se focaliser sur les clients de haute valeur pour l’entreprise en termes de bénéfices actuels ou potentiels.

Une étude approfondie des clients ciblés doit permettre d’identifier les comportements principaux, que l’entreprise souhaite influencer aux différentes étapes du cycle de vie des relations de ses clients avec elle et ses produits/services. Il s’agit de passer en revue tous les types d’interaction, de déterminer les « moments de vérité » tels que les clients de qualité les vivent, et de définir des scénarios d’expériences idéales pour chacun d’eux. Il convient de rechercher ce que les clients pensent vraiment de l’entreprise. Il faut s'assurer que cette recherche va au-delà d’une simple enquête de satisfaction client et évalue l'expérience réelle des clients lors des « moments de vérité » principaux. Les écarts qui existent entre les expériences réelles identifiées par la recherche, et les expériences idéales souhaitées pour chaque « moments de vérité », fournissent une base solide pour développer une stratégie de gestion des expériences clients.

A partir de ce qui précède il convient de concevoir des objectifs clairs et des plans d’actions pour les atteindre. Il convient donc de définir concrètement comment mobiliser les personnes, les processus, les systèmes, les technologies, l'organisation et la culture de l’entreprise pour poursuivre les objectifs d’expériences clients définis. En outre il faut arrêter le choix des métriques principales à utiliser pour suivre l’impact de la mise en œuvre de la stratégie. La mise en application des programmes qui visent à améliorer les expériences des clients à tous les points de contact doit être continuellement surveillée et évaluée, de façon à piloter les actions et à s’assurer de leur impact. Ici il peut être judicieux d’employer une approche scorecard pour fixer des relations causes / effets entre des objectifs, des mesures de performances et des actions.

La qualité de l’implication des collaborateurs de l’entreprise dans la stratégie, est le facteur clé de succès majeur de la mise en œuvre d’une approche de gestion des expériences clients. Des personnes « heureuses » font des clients heureux. Il est nécessaire de s'assurer que les personnes impliquées, les recrutements, les rémunérations, l’organisation marketing / vente sont parfaitement alignés avec les objectifs de gestion des expériences clients.

Une bonne gestion des expériences des clients aide à développer et à renforcer les rapports avec les clients, concrètement il s’agit de créer ou maintenir des rapports profitables avec des clients, de mieux les satisfaire, d’accroître les revenus en optimisant les promotions appropriées et opportunes, d’augmenter la part de client. Par exemple dans le monde du transport aérien, toutes les options de vol et de réservation disponibles aujourd'hui, offrent de nombreuses occasions de dialogue et de service, pour tisser des relations avec les clients et améliorer leurs expériences avec l’entreprise.

En termes de système d’information la gestion des expériences doit être partie intégrante du système de gestion des clients. Il convient en particulier de disposer de moyens adéquats intégrant au sens informatique du terme, des applications opérationnelles de gestion des canaux d’interaction, des supports d’aide à la décision (calcul de la valeur des clients, affinité produit, analyse des parcours client sur le web, analyse de la performance des actions marketing à travers les différents canaux, etc.) et un outil omni canal sophistiqué d’optimisation des communications commerciales (moteur de recommandation, tarification personnalisée on line, etc.) de façon à être capable de gérer les expériences appropriées, opportunes et profitables permettant d'accroître l'acquisition, la croissance et la conservation des clients.

Pour aller plus loin vous pouvez lire mes autres articles sur le sujet : cliquez ici

Quand une entreprise intègre dans sa stratégie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas chercher à traiter tous ses clients de la même façon, elle va quand même viser d’optimiser les « expériences » que ses clients ont avec elle. Ici optimiser ne veut pas dire maximiser et c’est bien entendu un optimum sous contrainte qui est recherché. Choisir un niveau d’optimum pour les expériences des clients nécessite d’arbitrer entre des intérêts externes (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intérêts internes (chiffres d’affaires, marges), le tout dans un horizon temporel qu’il faut aussi fixer.

Concrètement il convient de traiter les principaux points suivants : Créer des segments de clients durables, à partir d’une connaissance large des clients (merci les Big Data), incluant toutes leurs relations avec l’entreprise et ceci sur une période significative. Utiliser ces segments pour définir des scénarios des relations avec les clients dans le long terme qui puissent être mis en œuvre dans différents contextes d’interaction. Mettre en place des moyens qui permettent de reconnaître les clients quel que soit le canal (pas seulement web) par lequel ils entrent en contact avec l’entreprise. Prendre en compte tous les besoins et donc intégrer tous les processus inhérents aux relations clients (intégrer tout le marketing digital). Faciliter la réalisation d’analyse à tous les stades, de façon à ce que les apprentissages possibles des expériences passées puissent être faits. Personnaliser l’offre au sens large, les produits et les expériences (sur le web grâce à des moteurs de recommandations), de façon à ce que le client perçoive qu’il fait l’objet d’un traitement qui lui est spécifique. Gérer le portefeuille de clients, c'est-à-dire adapter les engagements de ressources pour assurer la qualité des expériences à la valeur des clients pour l’entreprise. Etablir des règles et une discipline de façon à ce qu’à travers l’organisation les services soient assurés et à leur juste niveau. Organiser l’apprentissage de l’entreprise, partager les résultats de façon à faciliter la déclinaison des recettes de succès et éviter de persister dans l’erreur. Intégrer les équipes intervenant dans la chaîne de valeur de façon à ce qu’elles aient intérêt à travailler ensemble (Marketing/Vente/Informatique/…).

De fait il faut aussi que l’entreprise tienne compte de son niveau réel de maturité dans sa façon d’interagir avec ses clients, pour définir des solutions pour les points listés ci-dessus. La tâche n’est pas triviale mais les enjeux de satisfaction de la clientèle, de notoriété, de part de marché, de chiffre d’affaires et de marge sont motivants. Il faut absolument chercher à être progressif et cohérent dans l’introduction des changements dans l’offre, dans l’organisation et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de l’entreprise et non plaquer une solution toute faite. Il n'existe pas de "one best way", ni de solution informatique unique et obligée. De fait il existe une grande variété de problématiques, imputables à des situations d'entreprises très différentes (domaines d'activité, types de clientèle, culture organisationnelle, structure) qui doit nécessairement conduire à une diversité d'approches.

Les entreprises ne doivent pas compter sur une «approche métier » type pour optimiser l’expérience de leurs clients, ni non plus mettre en œuvre les mêmes technologies. Il faut en particulier éviter toute dérive techniciste et ne pas se focaliser sur les outils. Il convient d’avoir conscience de l’importance de la coordination de l’ensemble de l’entreprise et aussi de la primauté des aspects métier.

L’optimisation des expériences client permet d’instaurer des relations plus durables et de consolider l’entreprise sur son marché. Très concrètement elle accroît la fidélité des clients et donc leur valeur pour l’entreprise, et autorise un développement de la connaissance du fonctionnement des marchés, source majeur de l’innovation. Cette approche permet de réfléchir et parfois de remettre en cause des composantes du « business model », à commencer par le mix des éléments formant la valeur pour le client ou sa propre chaîne de valeur. Tout cela débouche sur un renforcement de la position concurrentielle y compris dans des marchés sans croissance.

Les Big Data permettent de supporter toute cette démarche d’optimisation de la connaissance client jusqu’à l’analyse fine des résultats en passant par le support des actions, notamment celles liées au Marketing digital, aux interactions web en particulier. Pour aller plus loin sur le sujet de l’apport des Big Data vous pouvez utilement consulter sur le site AsterData la présentation du Gartner intitulé : The Big Data Analytics Landscape : cliquez ici

Cet article a pour objectif d’expliquer ce qu'est la gestion de l’expérience client, comment elle se relie à une approche plus traditionnelle de CRM, en quoi elle est nécessaire pour construire des relations 1:1 fortes avec des clients de qualité et aussi de situer l’apport du Big Data.

Pour certains, la gestion de l’expérience client est juste un autre mot à la mode inventé par des consultants en mal de renouvellement. Pour d'autres, c'est le «Saint Graal» du 1:1 marketing, particulièrement pour les clients de haute valeur et à haut potentiel de croissance. Une approche coordonnée et intégrée de gestion de l’expérience client est la composante principale d'une stratégie de relation client. C’est également une composante clé d’une stratégie de gestion de marque. Tandis que certaines caractéristiques d’une marque sont établies à travers les moyens traditionnels mobilisés pour vendre, l’image réelle de la marque se fixe lors des interactions avec le client. L'image de marque et la réputation sont devenues de plus en plus dépendantes des expériences des clients avec l’entreprise. Les gens se rappellent des expériences davantage que des produits ou des services. Le mécontentement des clients et un fort taux d’attrition sont les conséquences normales de l'échec d’une marque à assumer la qualité d'expérience attendue par ses clients.

Comme le CRM, la gestion de l’expérience client est née du constat de la baisse de l'efficacité des stratégies traditionnelles de vente. Dans la plupart des industries une combinaison d’effets venant en particulier de l’augmentation de la concurrence, de l’utilisation de nouvelles technologies (internet, multiples écrans, …), de l’évolution des modes de vie ont modifié l'équilibre des forces entre les fournisseurs et les clients. Sur les marchés caractérisés par une concurrence globale intense, une réduction du nombre des marques, une banalisation des produits, des services, et un accès illimité à l'information (partout, tout le temps), de nouvelles approches innovatrices des ventes sont indispensables. Dans une ère où le « client est roi », une croissance soutenue des ventes et des bénéfices ne peut être réalisée qu’en construisant une relation 1:1 forte avec les clients, en particulier ceux de haute valeur et à haut potentiel.

Tant la gestion de l’expérience client que le CRM accordent beaucoup d’importance au principe du 20/80 (20 pour cent des clients produisent 80 pour cent des revenus), et à la nécessité de maximiser la rentabilité des clients de qualité. Tandis que des similitudes existent, il y a des différences importantes entre les deux approches. À quelques égards, la gestion de l’expérience client peut être considérée comme une image du CRM vue dans un miroir. Dans une approche CRM traditionnelle, chaque interaction avec un client est vue comme une occasion pour l’entreprise d’améliorer son niveau de connaissance du client. L'information saisie au moment de l'interaction est employée pour établir un profilage, une micro-segmentation, une analyse prédictive etc. L'objectif principal est d'améliorer l'efficacité des ventes et de monter des campagnes plus ciblées, avec des produits, des services et un matériel promotionnel plus adaptés aux besoins spécifiques de segments de clients bien définis. Le but final est la personnalisation complète des ventes et du marketing dans une logique 1:1. La gestion de l’expérience client renverse cette perspective et tout en regardant chaque interaction comme une opportunité de mieux connaître le client, elle vise à donner à ce dernier l’occasion d’en apprendre plus sur l’entreprise. Or toutes les études le montrent, il y a un rapport clair de cause à effet entre ce que le client apprend lors d’une interaction et son comportement lors de l’interaction suivante.

La gestion de l’expérience client peut donc être synthétisée de la façon suivante :
1°) La vraie source de la fidélité (conservation, croissance du client) est la qualité de l'expérience que chaque client a avec l’entreprise, et non pas la capacité de cette dernière à s'adapter aux besoins du client en personnalisant ses messages de ventes. Car l’approche de l’entreprise honnie, est honnie, même si elle est personnalisée.
2°) Chaque fois qu'un client entre en relation avec l’entreprise, il « expérimente » les collaborateurs, les systèmes, les processus et la culture. Les expériences d’un client pendant ses interactions, particulièrement à certains moments clé de vérité, ont un impact crucial sur son futur comportement. Les expériences positives aident à établir la fidélité du client. Les expériences négatives mènent à la défection du client.
3°) Les expériences du client se produisent à travers divers points de contact (par exemple le service vente, le centre d'appel, le bureau de réception, le service à la clientèle, l’après-vente, la publicité, les brochures, le site web) et ceci à différentes étapes du cycle de vie du client (prospect, client récemment acquis, etc.). Les entreprises ne peuvent pas éviter les occurrences des expériences à chaque point de contact, il est donc essentiel que tous les points de contact soient pro-activement contrôlés de manière à ce qu’ils influencent positivement le client. L’assurance de la qualité et de l’uniformité des expériences à travers tous les « points de contact » est un facteur majeur de succès.
4°) Fondé sur ce qui précède, la gestion de l’expérience client peut être définie comme la gestion proactive des interactions critiques qui ont lieu entre l’entreprise et ses clients, de manière à fournir la valeur adaptée définie par la stratégie. Les expériences positives de gestion du client produiront de la fidélité et de la croissance. Les expériences négatives mèneront à la défection du client. La gestion de l’expérience client doit donc être partie intégrante de l'approche globale du client et de la gestion de la marque d’une entreprise.
5°) Une gestion des expériences client efficace peut fournir à court, moyen et long terme un avantage concurrentiel de différentiation, une amélioration immédiate de la satisfaction des clients et de la fidélisation, le tout se cumulant au niveau des résultats financiers.

Quid du Big Data dans tout cela ? Comme le CRM, la gestion de l’expérience client est fortement consommatrice de données. Le Big Data permet d’alimenter le cycle « donnée, information, décision, action » en traitant en particulier de « nouvelles données », qui enrichissent toutes les approches (segmentation, tarification, promotion, personnalisation, fidélisation, …) et tous les modèles sur lesquels elles sont construites (valeur client, affinité, attrition, …). Les solutions de Big Data permettent notamment de travailler des données historiques sur de plus grandes profondeurs et d’augmenter considérablement les fréquences des analyses, jusqu’au temps réel parfois.

Pour aller plus loin sur les possibilités des solutions Big Data, vous pouvez utilement cliquer ici.

La définition d’une stratégie client part généralement du constat que tous les clients n’ont pas la même valeur, qu’ils sont tous différents et qu’il convient de mettre en œuvre des stratégies différenciées. De plus les entreprises étant passé ces dernières années d’un marketing produit, à marketing orienté client, elles n’envisagent plus leur rapport avec leur clientèle uniquement à l’aune du dernier achat, mais dans un temps plus long, prenant en compte la notion de cycle de vie et cherchant à bâtir une relation dans la durée. Pour cela elles cherchent à faire vivre aux clients une expérience au-delà et en dehors du produit, de dépasser le registre strictement marchand pour accompagner le consommateur au quotidien, le conseiller, susciter sa confiance, son attachement, sa fidélité et anticiper ses désirs.

Concrètement les entreprises doivent aider chaque client, à comprendre les différents produits ou services offerts, à obtenir des recommandations, des exemples sur l’utilisation des offres, à comparer les offres, à finaliser son achat, ses aspects logistiques éventuels, à utiliser le produit ou service acquis, à obtenir plus d’information, un support ou de l’assistance, à envisager des options supplémentaires, à stopper l’utilisation de ce produit ou service, à changer de gamme, etc. Globalement il s’agit de gérer une suite d’événements et d’actions qui vont construire l’expérience des clients, et l’amener à passer d’une logique purement commerciale (j’achète), à des échanges et une relation plus consistante, plus confiante, plus durable.

Dans ce domaine, toute approche marketing doit partir de la connaissance des clients et de ce qu’ils attendent. Il faut ensuite définir des relations types adaptés aux possibilités envisageables pour chaque segment de clients. Cependant dans tous les cas il faut faire les choses dans l’ordre, il convient de maîtriser successivement, la qualité des produits ou services proposés, l’attitude des collaborateurs (empressement, confiance, empathie, convivialité), sans oublier l’homogénéité du traitement quel que soit le canal d’interaction.

Il ne faut surtout pas se presser pour choisir une solution technologique, même si elles n’ont jamais été aussi élaborées et performantes, elles ne peuvent en aucun cas à elles seules amener le succès. Il est indispensable de traiter les aspects stratégiques (segmentation, scénarios d’expérience client) et organisationnels avant ceux des systèmes d’informations opérationnels et décisionnels. Mais il faut aussi savoir aller au-delà des moyens traditionnels « SFA, CRM, Web Analytics » pour mettre en place des moyens de Marketing Digital intégrés (IMM) permettant de gérer les Ressources Marketing (MRM), les Campagnes Marketing sur de Multiples Canaux (MCM) et d’Analyser l’ensemble des Données Clients accessibles (Big Data Analytics).

En matière d’approche analytique il ne faut pas se leurrer, l’exploitation des Big Data n’en est qu’à son début et il n’existe pas encore de solution sur étagère prête à l’emploi pour améliorer sa connaissance des segments de marché, personnaliser les offres et gérer les expériences des clients, en multipliant les analyses (parcours des clients sur le web, réseaux sociaux, sentiments exprimés, …), en affinant les modèles prédictifs & les moteur de recommandation, en proposant de nouveaux produits ou services. Dans ce domaine même si quelques pionniers ont ouvert la voie, tout reste à créer, ce qui rendra les années à venir passionnantes pour les personnes qui travailleront dans le domaine des Big Data.

Pour aller plus loin sur ce que les pionniers ont déjà partagés vous pouvez utilement consulter l’article ci-joint : cliquez ici

Une des choses les plus importantes qu’une solution de Marketing Intégré peut apporter à une entreprise, c’est de lui permettre d’établir avec ses clients et prospects des échanges intelligents susceptibles de générer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour créer de la valeur, il convient de comprendre le marché et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique les événements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les échanges qui sont réalisés avec les clients. C’est pourquoi il faut considérer ces événements comme prioritaires, or c’est rarement le cas.

Pour créer des propositions compétitives, les entreprises doivent comprendre la façon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se méfier des idées toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilégier les données factuelles de consommation. Les pièges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des équipes spécialisées, plus dans un esprit de validation que d’ouverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de l’entreprise sont rares et au mieux quand dans un projet plusieurs entités sont sollicitées, elles le sont de façon séquentielle dans des processus où chacun cherche surtout défendre sa position.

Pour créer des avantages compétitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel d’aujourd’hui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toute les parties prenantes de l’entreprise, mais aussi de leur permettre d’accéder aux informations qui leur sont nécessaires et cela suppose de bons moyens pour intégrer et accéder aux données de toute l’entreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients à travers tous les canaux de contacts, y compris les médias sociaux. Il s’agit de comprendre le contexte économique des relations clients, à court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de façon à définir le potentiel des cibles et les évolutions de consommations prévisibles. Il faut aussi apprécier et augmenter les possibilités de valoriser chaque interaction client en termes de connaissance, de promotion, de chiffre d’affaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les échanges à travers tous les canaux en fonction de leur intérêt et de développer les plus profitables.

Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de l’entreprise est primordial. La capacité de mettre en œuvre des communications événementielles, directement en ligne avec des moteurs de recommandations ou avec des campagnes cadencées, qui exploitent au mieux les moments où les clients sont les plus réceptifs, permet de générer des échanges créateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-échanges peuvent offrir une croissance très significative.

La multiplication des canaux et des actions pose aux responsables marketing des questions de choix compte tenu que les budgets ne sont pas extensibles à l’infini. C’est tout le sujet du « marketing attribution », c'est-à-dire de la détermination des apports des actions marketing à la réalisation des résultats de l’entreprise. Pour aller plus loin sur ce sujet et comprendre en quoi le Big Data peut aider les responsables marketing, vous pouvez utilement lire la présentation suivante qui sans épuiser la question fournit des éléments de réponses. Cliquez ici

La communication quel que soit le secteur d’activité a dans le passé souvent pris la forme d'un "tapis de bombes". Les grandes entreprises ont cherché à couvrir l'ensemble du public potentiel en considérant qu'elles atteindraient ainsi immanquablement la clientèle cible, plus ou moins bien définie. Depuis quelques années les entreprises tentent de mieux ajuster le tir, il s’agit alors de mieux identifier les clients et en particulier ceux à fort potentiel, afin de mettre en place des programmes de communication plus individualisés.

Pour répondre à ce besoin des éditeurs déjà présents sur le marché ont rajoutés à leurs outils des fonctionnalités de gestion des communications clients. On trouve donc aujourd’hui des moyens de ce type dans différentes suites : suites marketing qui à l’origine étaient souvent centrées sur la gestion des budgets marketing ; suites Analytiques centrées sur l’analyse des données ; suites CRM centrées sur l’automatisation des canaux ; et suites de Marketing Intégré visant à couvrir tous les besoins de l’entreprise.

Le niveau de retour sur investissement des communications est lié aux différents types de campagne menés qui intègrent plus ou moins de connaissance des clients et sont plus ou moins sophistiqués. Ainsi une campagne ponctuelle sera moins efficace qu’une série de campagnes cadencées focalisées sur un thème promotionnel, ou qu’une campagne événementielle qui déclenche des actions prédéfinies en réaction à un changement du client, ou qu’une campagne fondées sur le cycle de vie du client qui recherche une proximité avec le client en enchaînant les communications en fonction des réponses du client et en utilisant différents canaux d’interaction. Mais attention les besoins des différents secteurs sont différents. Par exemple la grande distribution qui identifie ses clients grâce aux cartes de fidélités, met en œuvre au mieux des campagnes cadencées et se contente souvent de communiquer sur des promotions et d’offrir des bonus. A contrario le secteur Bancaire qui gère des interactions à travers de multiples canaux, développent des communications événementielles et liées aux cycles de vie.

Quand on regarde les différentes solutions du marché on retrouve toujours certaines fonctionnalités de base comme donner une vue unique du client, faire des ciblages, planifier des communications multicanaux, personnaliser les messages et gérer les résultats. Mais des différences importantes apparaissent sur certaines fonctions clés comme modéliser les comportements des clients et segmenter ; mettre en place des communications déclenchées par des événements clients ; optimiser les communications pour assurer la cohérence des messages clients en tenant compte de l’historique des contacts, en appliquant des règles de priorité, d’unicité, de non « sur sollicitation » et en évitant de saturer les canaux. Enfin au-delà des solutions il faut apporter une attention particulière aux données clients prises en compte, au niveau de détail et d’historique qu’elles offrent. Par exemple dans la distribution les possibilités de communication seront très largement supérieures si la base de données clients permet d’accéder au détail du contenu des paniers, et non pas seulement à quelques données agrégées supposées représentées le comportement du client.

Pour aller plus loin vous pouvez lire l’article suivant : Faut-il personnaliser sa communication client sur le web ?

Chercher un avantage concurrentiel en tissant des relations avec des clients, pour mieux comprendre leurs besoins et leurs désirs, n’est pas nouveau. Exploiter des informations clients pour mieux se positionner est un réflexe commercial de base, que les entreprises ont d’autant plus facilement que pour la majorité la moitié de leurs bénéfices provient de 10% de leurs clients. Cependant, la plupart des entreprises vendant directement aux consommateurs échoue dans la gestion de l’un de leurs actifs majeurs : l’information client. La raison principale vient du fait que les entreprises n’ont pas une approche globale de la gestion de leur relation client.

Dans le contexte actuel de multiplicité des canaux de distribution et des offres analogues, le coût d’acquisition d’un nouveau client s’envole, les marges baissent et pour les produits en phase de maturité l’amortissement des coûts de recrutement peut nécessiter plus de deux ans de consommation et suppose donc une certaine fidélité. Tout cela conduit à la prolifération des programmes de fidélisation. Les entreprises développent donc des stratégies de focalisation client, qui les amènent à identifier leurs clients les plus intéressants ; créer des portefeuilles de clients homogènes (problématique, potentiel, ...) ; se débarrasser des clients non profitables ; choyer les "clients avocats de leurs produits" ; se servir de leurs clients pour obtenir d'autres clients ; identifier les prospects les plus intéressants ; écouter, provoquer les suggestions de leurs clients ; et développer des programmes de fidélisation.

La plus grande difficulté dans ce type d’approche réside dans le fait que les hommes et informations nécessaires sont dispersés dans l’entreprise et relèvent de fonctions différentes comme le marketing, la finance, les ventes, les services après-vente. Inversement les technologies de l’information ont tellement évoluées, qu’aujourd’hui le stockage, l’analyse et l’accès distant à de grands volumes de données sont aisés. L’automatisation des Ventes & du marketing apporte trois bénéfices majeurs : la réalisation d’approches commerciales des clients très personnalisées ; l’intégration des réactions des clients (produits, concurrents, …) dans la définition de l’offre ; la création d’une infrastructure qui à moindre coût facilite la flexibilité et permet de constamment entretenir un portefeuille d’avantages concurrentiels (offre, personnalisation, coûts).

Pour obtenir ces bénéfices les entreprises mettent en place des applications pour : cibler (segmentation) ; promouvoir (gestion de campagne marketing) ; fidéliser (fidélisation, rétention, attrition), prospecter (acquisition, vente croisée, additionnelle) ; suivre les résultats (ventes par produit, canal, …) ; analyser la rentabilité (marge brute, nette, …) ; définir l’offre (affinité, conception, chaîne d’approvisionnement).

Aujourd’hui, les entreprises utilisent le téléphone, internet, la poste, des vendeurs, des réseaux sociaux pour interagir avec leurs clients et plus particulièrement avec ceux à forts potentiels, mais il est essentiel pour réussir ces approches marketing de trouver la bonne combinaison de technologies et de ressources humaines qui permettent de mettre en œuvre une gestion optimum de la relation client : obtenir un signe d’intérêt, un premier achat ; augmenter la fréquence, la variété, le montant des achats ; réduire l’attrition et réactiver les inactifs.

Au moment de vous lancer dans ce type d’approche pensez à la phrase de Sénèque : “ Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où aller ”. Gérer la relation client est un métier, des objectifs relationnels ne peuvent être atteints que dans la mesure où un cap est fixé et que quelques directives sont précisées, de telles sorte que l’allocation des ressources et les choix d’actions opérationnelles puissent être réalisés pour permettre d’atteindre un objectif retenu. Un résultat significatif ne peut pas être attendu d’un ensemble d’activités déclenchées au hasard. Au-delà du produit ou du service, la clé principale est dans la communication et dans la possibilité que le client a de différencier une offre. C’est pourquoi, positionnement et éléments de différentiation doivent être constamment maintenus attractifs et l’image de marque gérée. Les consommateurs se font une image des produits/services et des entreprises, à travers les emballages, les canaux d’interaction, le degré de courtoisie des réponses au téléphone par exemple, tout ce qu’ils voient ou entendent ; cette image les inciteront ou non à acheter.

Pour fonder une réflexion sur ce sujet de la communication il peut être utile de revenir au schéma de base de la communication : cliquez ici