Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Les grandes entreprises d'aujourd'hui savent bien qu’une bonne utilisation des données financières peut permettre d'optimiser les opérations à travers l'entreprise entière. Malheureusement, beaucoup de compagnies ne profitent pas pleinement des détails de leurs données financières. En effet la plupart du temps les directions financières pensent que les seules informations qu'elles ont à leur disposition sont celles qui sont issues des systèmes comptables ou budgétaires. Or toutes les informations issues de ces systèmes sont fondées sur des données agrégées qui reflètent mal les événements réels. Les données agrégées contenues dans les rapports standards peuvent répondre aux questions basiques : Quel est le revenu ? Quelle est la marge bénéficiaire ? Quel est mon encours client ? Comment tout cela impacte mon cash-flow ? Mais ces questions ne traitent que superficiellement de ce qui s'est réellement produit de façon opérationnelle, et ne permettent pas de parfaitement maîtriser la marche des affaires.

Le point qui nous intéresse ici, est comment peut-on mieux contrôler une entreprise en utilisant pro activement les données financières ? Les meilleures entreprises fonctionnent en se référant à un nouveau paradigme où les données financières détaillées, l'analyse et l'assurance de l'exactitude créent un avantage concurrentiel en permettant la prise de décision en quasi temps réel. S’appuyant sur une technologie adéquate, une entreprise peut fonder ses décisions sur une vision claire de ses activités, de la synthèse financière aux détails opérationnels et ceci tout au long des périodes comptables. Cette facilité permet à une organisation d'agir sur ses affaires courantes avant la fin d’une période sans attendre les arrêtés pour changer certaines de ses manières de faire. Un tel environnement peut être mis en place grâce à un processus en trois étapes.

Il s’agit d’abord de réaliser une infrastructure pour intégrer les données financières. Le premier problème d’aujourd'hui est celui de l'accès aux données. Le plus fréquemment les entreprises gèrent leurs activités au moyen de nombreux systèmes opérationnels différents (maison ou progiciels) plus ou moins intégrés, et même lorsqu’elles ont fait l’effort de se doter d’un ERP, la plupart du temps elles en exploitent de multiples instances hétérogènes. Dans ce type de contexte les analystes trouvent l’accès aux données difficile et très long. Il convient pour solutionner ce problème d’intégrer les données financières de tous les systèmes opérationnels dans un environnement unique pour établir un référentiel détaillé de l’activité, et produire les tableaux de bord de base. Les analyses doivent être faites grâce à un environnement self service tel que les responsables puissent accéder aux données dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, sans avoir recours à un tiers. Concrètement il s’agit de mettre en œuvre un entrepôt de données détaillées et les applications d’analyses financières nécessaires.

Il convient ensuite de tirer bénéfice de l’intégration des données financières en termes de prévision et de modélisation. Les analystes sont plus libres pour faire des analyses avancées quand ils peuvent accéder au moment opportun à des données intégrées via un portail ou un tableau de bord en libre service. Les entreprises peuvent alors trouver des réponses à des questions de plus en plus fines, comme : Qui sont mes meilleurs vendeurs ? Qu’ont-ils vendu ? Quelles sont les tendances par rapport à l’année dernière ? En fonction de la qualité des réponses à ces questions, les entreprises peuvent développer des modèles plus ou moins affinés, des prévisions précises et des raisonnements par hypothèse dans tous les domaines de leurs activités. Si vous savez mieux anticiper l'impact de votre décision, vous saurez aussi mieux la gérer (prise de décision & mise en œuvre). Une fois que les données sont intégrées, les analystes de la fonction finance peuvent exécuter des calculs précis du niveau le plus fin (par exemple : client/produit) au niveau le plus agrégé, au lieu de fonder leur calcul sur des habituelles et contestables approches par clés de répartition. Quand les activités de l’entreprise sont capturées au niveau le plus fin, la direction financière peut facilement analyser la rentabilité en détail à travers de multiples dimensions et regarder les affaires sous de plus nombreux angles. Pour être efficace, les processus d’analyse doivent être continu. Pour permettre à des utilisateurs d'agir et de faire des changements qui produisent des résultats financiers mesurables, alors il ne s’agit pas simplement de les mettre en situation d’observateur, mais d’être actif et pour cela qu’il puisse appréhender la réalité des activités à un niveau suffisamment fin.

Enfin il faut intégrer les données financières avec les autres données de l’entreprise. La troisième étape pour accroître la valeur de l'information financière est d'intégrer les données financières détaillées avec d'autres données d’activité de l'entreprise. Mais attention le défi n’est pas mince, car il s’agit de prendre en compte les millions de transactions et d'interactions qu’une entreprise peut avoir quotidiennement avec ses différents partenaires (clients, fournisseurs, …). Mais l’expérience montre qu’une fois qu'une entreprise a une vue globale et détaillée de ses données, les opportunités d’affaires sont sans limites. Tous les clients Teradata qui ont développé une telle vue d'entreprise ont connu le succès.

Une fois que les gestionnaires ont les bons éléments financiers, ils peuvent voir comment agir sur les coûts, accroître les revenus et augmenter la productivité. Des analyses très opérationnelles peuvent être menées pour supporter des décisions économiques quotidiennes et optimiser les processus. Il s’agit que toute l’entreprise – des acteurs de la chaîne d'approvisionnements à ceux en relation avec les clients – puisse avoir accès aux informations qui leur permettent de prendre de meilleures décisions. Alors que la vue des activités devient plus claire pour tous les responsables, le rôle du Directeur Financier devient plus important. Aujourd'hui, être un bon Directeur Financier exige donc d’agir à travers tous les secteurs d'activité de l’entreprise. Il exige également la capacité à initier des discussions sur le besoin de faire évoluer les modèles d’activités et sur les voies innovantes qui peuvent conduire à améliorer les résultats financiers. Dés que les entreprises arrivent à un meilleur niveau de connaissance et de maîtrise de leurs activités, elles sont à même d’automatiser certaines prises de décisions tactiques de façon à réagir sans délai aux événements. Alors la gestion devient plus libre et les responsables peuvent se concentrer sur la stratégie de l’entreprise, sur l’optimisation des processus et des infrastructures pour maximiser les résultats. Au final ce progrès de la connaissance des activités conduit à transformer l’entreprise et sa culture.

Changer son modèle d'affaires, gagner des avantages concurrentiels et créer de nouvelles occasions de bénéfices ne représentent qu’une partie des défis que les Directeurs Financiers doivent relever. La bonne nouvelle est que les nouvelles technologies aident les entreprises à répondre à ces nouvelles demandes. En prenant en charge pro activement les exigences de conformité, les entreprises peuvent viser une nouvelle efficacité financière et finalement améliorer les opérations et la rentabilité de l’ensemble de leurs activités.

Depuis quelques années les entreprises qui ont mis la focalisation client au cœur de leur stratégie, ont cherché à mobiliser toutes les équipes internes sur cet objectif et par facilité ont mis en place des outils informatiques standards du marché, les utilisateurs et les organisations n’ayant qu’à s’adapter. Cherchez l’erreur ! Sous prétextes que pour les domaines clés de la gestion administrative des opérations, le marché offre aujourd’hui dans certains secteurs des solutions de qualité, certains se sont précipités à mettre en place des progiciels intégrés pour couvrir le domaine plus ou moins bien défini du CRM. Ainsi ils ont obéré une grande partie des résultats qu’ils pouvaient espérer d’une telle approche : croissance du CA et de la marge, fidélisation ou efficacité du marketing & des ventes par exemple.

Les besoins des entreprises dans ce domaine du CRM sont très divers et spécifiques notamment au secteur, à la taille, à la situation sur le marché, à l’organisation, à la culture. Les entreprises, confrontées à des contextes de nature différente, ne peuvent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre d’une stratégie de focalisation client. Elles ne peuvent pas être satisfaites par les mêmes solutions technologiques. Cela soulève directement la question de la pertinence des solutions CRM intégrées. Concrètement il y a lieu de s’interroger sur l'argumentaire qui consiste à vouloir faire croire que la large expérience d’un éditeur, devrait permettre aux nouvelles entreprises clientes de s'adapter de façon satisfaisante à des solutions intégrées. Il s’agit donc de se demander si c'est à l'entreprise de s'adapter au système de l’éditeur, ou l'inverse.

Par exemple pour évoquer les différences sectorielles, les besoins de la Banque, de la Grande Distribution et des Télécommunications n’ont rien de communs. Les banquiers ont depuis longtemps beaucoup d’information sur leurs clients, peu de choses à leur vendre et besoin de mettre au centre de leur approche une intégration des canaux d’interaction. La grande distribution a des dizaines de milliers de produits à vendre, en est à découvrir individuellement les porteurs de carte de fidélité et à essayer de segmenter les approches qui jusque-là étaient indifférenciées. Enfin les opérateurs de télécommunication sont surtout accaparés par la rationalisation de la commercialisation, de la communication d’une offre qui se diversifie quotidiennement avec une concurrence qui comporte de nouveaux entrants. Dans ce contexte certains voudraient faire croire qu’ils ont la solution universelle pour couvrir un domaine qui historiquement a toujours été à la traîne en matière d’automatisation du système d’information.

D’autre part il ne faut surtout pas négliger la dimension ressources humaines dans le succès de la mise en œuvre de nouvelles approches et de nouveaux outils. D’une façon générale la mise en place d’une nouvelle solution génère différentes réactions. Vous avez les preneurs (pionnier, locomotive, prosélyte, putschiste, plus royaliste que le roi), les qui demandent à voir (suiveur, négociateur, sceptique) et les résistants (vacciné, paniqué, anti, pas payer pour, je m’en fous). Plus les habitudes sont changées plus il faut investir pour faire en sorte que les futurs acteurs utilisent le nouveau système. Or dans ce domaine du CRM les acteurs sont issus de structures très différentes (vente, télévente, marketing opérationnel, support client, analyste métier) auxquelles correspondent des profils, des valeurs et des conditions de travail spécifiques. Dans ce contexte, partager des informations, coordonner les actions dans les processus sont des objectifs porteur de valeur, alors que vouloir absolument utiliser le même outil n’est d’aucun intérêt et ne peut être que source de problèmes.

Le tout intégré est né des coûts & des délais de développement de solutions sur mesure, et de la difficulté qui existait il y a quelques années pour intégrer des logiciels ou des progiciels entre eux. Le tout intégré a relativement bien réussi à couvrir les principales fonctions administratives dans certains secteurs, mais en général ne répond pas à l’ensemble des besoins où il est installé, et doit cohabiter avec d’autres logiciels qui la plupart du temps gèrent le cœur des activités de l’entreprise concernée. Le tout intégré de toute façon n’a jamais prétendu offrir la meilleure solution pour chaque fonction. Vouloir répéter cette approche dans le domaine du CRM semble inadapté, notamment car les pratiques dans les différentes fonctions concernées en particulier au niveau de la vente et du marketing sont particulièrement diverses d’une entreprise à une autre, et parce qu’ici il ne s’agit pas de tâches administratives sans grands impacts sur la compétitivité. Le tout intégré même habillement rebaptisé « suite logiciel », reste coûteux, lourd à déployer & à maintenir.

Le mieux pour les grandes entreprises est d’avoir recours à des approches Best of Breed et aux architectures orientées services (SOA), aux moyens actuels d’intégration (EAI, Bus de Services et Services Web). Le sens de l’histoire est d’aller vers des solutions plus souples, plus adaptées pour chaque acteur des processus, plus capables de s’intégrer dans un environnement qui restera hétérogène malgré tous les efforts.

Dans le contexte compétitif d’aujourd’hui l’une des voies de succès pour les entreprises est d’établir des relations durables avec leurs clients. Pour cela globalement il s’agit de savoir identifier les clients rentables, d’interagir avec eux, de créer des relations privilégiées et de les prolonger dans le temps. De façon plus détaillées il convient en particulier de savoir :
• Identifier la valeur de chaque client et déterminer la contribution des clients aux résultats.
• Définir une stratégie de fidélisation des clients en identifiant et en fidélisant prioritairement les clients à valeur élevée susceptibles d’aller à la concurrence.
• Identifier les opportunités de vente croisée pour accroître la rentabilité et générer un chiffre d'affaires accru.
• Rechercher et gagner des clients rentables pour consolider sa part de marché.
• Analyser toutes les données détaillées des ventes (transactions et interactions), pour déterminer le flux de communication souhaitable en fonction de la valeur du client pour l'entreprise.
• Evaluer sans cesse le dialogue le plus approprié à établir avec le client, au moment opportun, en prenant en compte les expériences des clients et les objectifs de la société.
Il faut enfin rechercher en permanence les meilleures manières de modifier les processus de contact client pour améliorer le confort d'achat des clients et les fidéliser.

Pour cela il faut disposer d’un système d’information adapté permettant de connaître toutes les transactions et interactions de chaque client avec l’entreprise, de pouvoir regrouper les clients en segments traitables, de gérer des campagnes de communication coordonnées dans le temps à travers de multiples canaux. La vue 360° du client s’obtient grâce à la prise en compte des Big Data.

Pour identifier des segments de clientèle il faut s'appuyer sur un large éventail de relations et d'attributs personnalisables tels que la localisation des clients et de leurs transactions, des données démographiques concernant les clients, les achats qu’ils ont effectués, leurs réactions à des campagnes promotionnelles antérieures, des historiques des contacts divers (réclamation, demande d’information, …), les parcours sur le web, etc…. Les segments constituent la base d'une planification marketing et d'une communication plus efficace. Ils permettent également d’assurer le suivi des clientèles, d’en comprendre les évolutions et d’exploiter toutes les informations grâce à des représentations personnalisées de l’activité. Il s’agit de faciliter le développement de relations plus rentables avec des segments de clients, de mesurer constamment la valeur des actions entreprises et de se démarquer de la concurrence dans un contexte commercial de plus en plus difficile.

Une bonne solution CRM doit permettre à l’entreprise de fidéliser ses clients tout en augmentant ses ventes. Grâce à un modèle de données adéquat et des analyses, il est possible d’obtenir une vision complète de ses clients. Les informations produites peuvent être utilisées pour créer des messages et des campagnes promotionnelles hyper segmentées, personnalisées à travers de multiples canaux qui contribuent à donner une image positive de l’entreprise tout en améliorant les résultats. Il s’agit de faire progresser la valeur du client par le biais d’un marketing intelligent en gérant et en intégrant les communications pour : créer des vue globales, multicanal et détaillées des relations avec chaque client ; accélérer les cycles d'analyse et automatiser les dialogues personnalisés avec le client ; optimiser les communications avec les clients ; entretenir une relation de proximité avec le client à travers les divers canaux en lui apportant des réponses en temps réel.

La solution CRM doit aider à mieux développer/gérer les relations avec les clients dont on comprend mieux les besoins/valeurs, à mettre en œuvre en temps voulu une communication adaptée avec les clients, et à mieux utiliser les ressources pour tirer le meilleur parti des opportunités pour générer des bénéfices. La solution doit être évolutive, souple ; fournir de nombreux points d'entrée ; permettre d’accéder à tout moment à une vue unique des clients et mesurer les résultats en temps réel. Il s’agit en particulier de disposer des possibilités clés suivantes : décrire et analyser les clients ; identifier des opportunités intéressantes et rentables de communication avec les clients ; lancer des communications multicanal auprès des clients ; gérer des règles et des modèles pour personnaliser les communications ; gérer les activités interactives avec le client en temps réel.

Pour aller plus loin vous pouvez utilement consulter le lien suivant sur le Data Driven Marketing vu par Teradata : http://www.aprimo.com/

Depuis quelques années les grandes entreprises de BtoC ont bien compris la nécessité d’exploiter la valeur économique des informations sur leurs clients, ainsi que l’intérêt de chercher de nouvelles utilisations de leurs données clients, afin de mieux les servir et d’améliorer leurs performances. Dans cette optique elles ont mis en place des entrepôts de données et plus récemment des solutions Big Data, pour enregistrer des millions d’interactions quotidiennes, et réaliser des segmentations pertinentes de la clientèle à partir de données factuelles. Ainsi toujours à la recherche de progrès, elles se sont mises à évaluer et à gérer les relations avec la clientèle à un niveau de plus en plus fin.

Tout cela conduit les banques par exemple, à de nouvelles approches commerciales hypersegmentées, qui remettent en question les idées traditionnelles, à savoir que les facteurs clés qui différencient les banques, sont la présence d’un centre d’appels ouvert 24h/24, 7j/7 et l’existence d’une succursale à chaque coin de rue. Les banques arrêtent de faire du marketing de masse destiné à de vastes segments de clientèle. Elles cherchent le moyen d’être de plus en plus réactives et de se concentrer davantage sur le client, dans un environnement concurrentiel où il n’y a pratiquement pas de différences entre les services offerts. Pour cela elles établissent des stratégies de commercialisation offensive au cas par cas, fondée sur l’information client, exploitée au moyen de puissantes applications d’analyse, capables d’évaluer et gérer des millions de clients selon leur valeur, et d’orienter tous les dialogues individuels dans tous les points de contact avec la clientèle. En effet un véritable avantage durable ne peut être obtenu qu’en parvenant à intégrer au sein d’une solution technologique globale, les informations clients et les processus de vente dans tous les canaux, quels que soient le lieu, le moment ou la manière dont le client interagit avec la banque (web, centre d’appels, agence par exemple).

Dans le but d’affiner les offres de services et de produits, la gestion des coûts, les politique de prix et les campagnes marketing, les banques travaillent afin d’obtenir une mesure précise, détaillée et continue de la valeur de leurs clients. En effet il est essentiel de pouvoir mesurer la valeur actuelle et potentielle des clients, car cela permet aux banques de segmenter la clientèle de façon plus sophistiquée, en tenant compte de facteurs tels que les événements qui interviennent aux différentes étapes de la vie. Les clients peuvent être regroupés dans des segments variés qui reposent sur des facteurs tels que la rentabilité présente et à venir, ou les préférences en matière de canaux commerciaux. Des stratégies sont
ensuite développées pour chaque segment et pour des milliers de micro-segments au sein de chaque segment. Des stratégies de traitement individuel sont testées sur des petits groupes de clients, afin de définir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Grâce à de nouvelles mesures de la valeur des clients, les banques peuvent réaliser des investissements stratégiques dans les relations pour leur rentabilité potentielle, et mieux gérer les relations avec la clientèle en s’assurant que les bons produits ou services sont proposés au bon moment dans la vie de chaque client.

L’une des clés majeures est de bien utiliser les indicateurs de la valeur des clients et l’historique des relations dans les activités quotidiennes des opérationnels. Pour cela il faut intégrer toutes données clients disponibles (structurées, non structurées), les analyser et en tirer parti dans les systèmes de gestion des ventes, des services à la clientèle, des calculs de la valeur, des segmentations et des campagnes marketing. Ainsi tous les collaborateurs des banques ayant à gérer de la clientèle, et en premier les commerciaux, peuvent exploiter les opportunités auprès des clients de manière proactive et aboutir à une plus grande fidélité par le biais d’offres pertinentes de produits ou de services.

Pour soutenir leurs stratégies de personnalisation, les banques doivent mettre en œuvre des solutions centrées sur le client et axées sur les comportements, suffisamment flexibles pour prendre en compte la rentabilité, en fonction de dimensions variées définies par les utilisateurs métier au sein des banques (organisations opérationnelles, produits, groupes de produits, segments de clientèle, régions géographiques, canaux de distribution), et suffisamment évolutives pour s’adapter aux développements futures de la banque.

Des banques comme Wells Fargo, Bank of America, Royal Bank of Canada, par exemple, font clairement la course en tête dans ce domaine, et ont déjà mis en production des plateformes analytiques Teradata Aster et certaines de leurs applications opérationnelles exploitent déjà des informations issues du traitement de Big Data. Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter le lien suivant : Deeper Insights for Financial Services

D’une façon générale, l’enjeu d’une approche CRM est de construire des relations qui permettent d’augmenter la valeur de la base clients, qui elle-même conditionne très largement la valeur de l’entreprise. Tout le monde affirme que la relation client est d’une importance vitale, et presque toutes les entreprises sont prêtes à toujours investir plus. Mais investir toujours plus est-ce la solution ? Ne faut-il pas prendre en considération que certains clients sont beaucoup plus importants que d’autres et se focaliser plus, voire exclusivement, sur eux ?

Par exemple, le top 5% des clients les plus importants de la société LEGO aux Etats-Unis représente 50% des ventes de la société, les 95% restant réalisant les autres 50%. Dans un tel cas il n’est pas difficile de comprendre quelles sont les relations les plus vitales pour le succès de l’entreprise. Il ne s’agit pas ici de dire qu’il ne faut pas s’occuper de 95% des clients, mais les relations avec ce groupe sont moins délicates à gérer, et les techniques traditionnelles du marketing de Masse (publicité, promotion, …) sont peut être suffisantes.

Une autre grande partie des déceptions et des échecs dans la mise en œuvre d’approches CRM, vient de la trop grande place accordée à l’aspect technologique. Comme bien d’autres technologies de l’information, les solutions CRM ont fait l’objet d’une promotion outrée des avantages à retirer de leur usage. Des entreprises se sont précipitées et ont mis en place des moyens sans généralement rien changer, ou presque, dans leur organisation en termes de structure et de processus. L’information n’est pas tout, et s’il n’y a pas de règles d’organisation type, de pratiques miracles, il y a l’impérative nécessité de définir son approche CRM en fonction de la situation actuelle et du potentiel de son marché, de ses clients et de son entreprise.

En termes d’action, la plus grande ambition des approches CRM a toujours été de prendre en compte les clients de façon exhaustive et homogène quel que soit le point de contact avec eux. En réalité c’est très rarement le cas, et même la fameuse vision 360° du client, partagée par toute l’entreprise reste encore le plus souvent un objectif à atteindre. Les différents départements (vente, télévente, produit, communication) capitalisent mal leurs connaissances, se coordonnent ponctuellement et ne cherchent pas à se constituer comme une seule équipe pour servir les clients. Au final les personnes en contact direct avec les clients ont rarement une vision à jour de la situation d’un client particulier vis-à-vis de l’entreprise, et plus cette dernière travaille à travers de nombreux canaux, plus la qualité de la vision est dégradée et certaines données partagées sont peu fraîches.

Tous ces soucis viennent du fait que la mise en place d’une approche CRM n’est pas triviale, car elle impacte de très nombreux départements de l’entreprise, et en priorité tous ceux qui participent à des processus qui concernent les clients. Par exemple dans les industries manufacturières les six grands processus ci-dessous sont à reconsidérer :
Processus du concept au marché : concept, prototype, produit, mise en production, lancement sur le marché.
Processus du suspect à l’opportunité : marché, suspect, prospect (segmentation, qualification), opportunité.
Processus de l’opportunité à la commande : opportunité, présentation de l’offre, proposition, négociation, commande.
Processus de la commande à la livraison : commande, préparation, expédition, livraison.
Processus de la livraison à la comptabilisation : facturation, paiement, recouvrement, comptabilisation.
Processus de la demande de SAV à la résolution : demande, diagnostic, planification de ressources, intervention de résolution.

Cependant même quand une entreprise développe une solide stratégie de CRM, et adapte ses structures, ses procédures, s’équipe des bons moyens technologiques pour supporter tout cela, la partie n’est pas gagnée car reste entier le problème de l’adoption de nouvelles pratiques par les équipes. A ce jeu plus les personnes sont quotidiennement sollicitées de travailler d’une nouvelle façon, plus elles adoptent vite de nouveaux réflexes, mais l’inverse est aussi vrai, ce qui concrètement fait que les personnes impliquées dans des cycles plus longs (campagne, programme, cycle budgétaire, stratégie) changent aussi plus lentement. Sans parler des différences de conception qui sont souvent inextricables et difficiles à dépasser. Les variantes de vocabulaire, la multiplication des données de références sont souvent des révélateurs des différences de point de vue des équipes spécialisées.

En conclusion, l’expérience montre que les entreprises sont confrontées à des difficultés de nature différente et ne doivent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre de leur approche CRM, ni recourir aux mêmes solutions technologiques. Dans ce domaine Teradata est un acteur a considéré : http://www.aprimo.com/TD_Solutions.aspx?id=2653)

Dans le courant des années 90, les conseils en marketing ont commencé à attirer l’attention des entreprises sur les limites du mass marketing, en particulier Don Pepper et Martha Rodgers ont lancé le concept du 1:1 marketing. A cette époque les fonctions marketing, vente, après-vente, relation clients étaient informatiquement peu équipées et n’avaient généralement pas fait l’objet d’investissement important pour s’automatiser, accroître leur efficacité et abaisser leurs coûts comme cela avaient été fait ou étaient en train de se faire pour les activités back-office (comptabilité, achats, logistique,...).

Les fournisseurs de solutions informatiques ont tout de suite compris l’opportunité que représentait le 1:1 marketing et les recommandations des consultants en matière de connaissance individuelle des clients, de partage d’information entre le marketing et les différents acteurs de la vente, et de la nécessité de mesurer l’efficacité des activités de communication, de promotion et d’avant-vente. Dans ce contexte les fournisseurs de solutions informatiques ont tenté de présenter les outils qu’ils avaient développés, qu’il s’agisse de gestion de centres d’appels, de gestion de campagnes ou des contacts commerciaux, en passant par les outils d’analyse et de datamining, comme étant la réponse technologique aux besoins des entreprises en matière de gestion des relations clients (CRM). Dans le même esprit les fournisseurs de progiciel de gestion intégré (PGI) se sont empressés de rajoutés des modules de CRM à leur offre.

Beaucoup de responsables, partant de l’idée que toutes les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients (écouter, qualifier la demande, construire l’offre, communiquer, conseiller, répondre aux objections, finaliser la vente), ont alors investi, parfois lourdement, dans des solutions technologiques standardisées. Très rapidement elles ont pu constater qu’il ne suffit pas de doter ses équipes de moyens informatiques pour améliorer leurs actions, mais qu’il faut aussi savoir définir ses priorités, adapter son organisation et changer les mentalités. De plus l’expérience a montré qu’il existe en fait une grande diversité de situation en matière de relation client en fonction des secteurs d’industrie et des positionnements des entreprises. Au final la première vague d’équipement des entreprises en matière de solution CRM a été généralement un échec.

Aujourd’hui personne ne professe que les entreprises ont des relations commerciales assez similaires avec leurs clients, les possibilités technologiques sont beaucoup mieux connues, les solutions plus matures, mais les entreprises sont aussi plus frileuses et seule la partie connaissance clients ne connaît pas la crise. Les entreprises actuellement investissent dans la partie analytique du CRM : constitution de bases de données, analyses détaillées des clients (segmentation, profils, analyse du parcours clients, achats, canaux), réalisation de scores (attrition, réponse, appétence), et mise au point de modèle (potentiel client, valeur client, mesure et pilotage du ROI des actions).

Cette tendance est renforcée par la vague du Big Data qui amène les entreprises à collecter de nouvelles données sur leurs clients (navigations sur le web, sentiments exprimés sur les réseaux sociaux, localisation, etc.), qui leur permettent d’affiner leurs approches marketing traditionnelles et de définir de nouvelles actions (offre/tarification 1 to 1 spécifique en temps réel sur le web, promotion géo localisée, animation de communauté, etc.).

Pour aller plus loin vous pouvez utilement consulter l’avis du Gartner sur ce sujet : cliquez ici

Le mobile marketing concerne des actions de promotion qui utilisent le téléphone portable comme canal, et implique de nombreux acteurs spécialisés pour mettre en œuvre ces activités, comme des agences, des éditeurs et des opérateurs de ce type de média. Concrètement il s’agit de l’envoi de textes et de shortcodes SMS (short message service), d’images, d’audios, de vidéos MMS (multimedia messaging service) ou de WAP push, c'est-à-dire des messages comprenant un lien WAP (wireless application protocole) permettant d’accéder à internet via son téléphone portable.

Ce canal qui permet d’envoyer des textes promotionnels de différentes formes, offre des possibilités intéressantes de segmentation, de dialogue et de « viralité ». Grâce à la diffusion locale de short codes il est possible d’adapter les messages en fonction de l’heure et du lieu, d’envoyer des récompenses à l’occasion d’un échange, ou de délivrer des informations hautement personnalisées. Par exemple lors d’un événement des shortcodes peuvent être diffusés via du matériels publi-promotionnels classiques et servir de clé pour personnaliser des offres commerciales. Le fait de pouvoir instantanément offrir des récompenses lors d’actions de promotion augmente aussi largement l’attrait de ce type de proposition.

Les grands de la Distribution expérimentent déjà ce type de moyens pour envoyer des textes génériques d’information, des alertes pour des promotions générales ou des coupons personnels, c’est le cas d’Ikea, de JC Penney, de Meijer, de Wal Mart, etc. Domino’s Pizza va plus loin et permet de commander par SMS. Mais c’est surtout dans des actions intégrant différents médias (portable, télévision, internet) que la modification en profondeur des comportements est attendue, et que l’on cherche à créer de nouvelles approches. Un distributeur par exemple inclue des shortcodes dans ses publicités télévisées, pour pousser les téléspectateurs à demander des coupons pour certains produits de ses catalogues.

Ce nouveau canal pour intéressant qu’il soit, doit être abordé en tenant compte des mêmes facteurs clés de succès que pour les autres canaux. Il s’agit toujours d’un point vue relationnel de laisser les clients faire leur choix, de les aider à faire leurs affaires, de leur fournir des services, et d’un point de vue organisationnel de faciliter une vue 360° des relations, de rationnaliser les procédures qui impactent les clients, de capitaliser les expériences clients. Il faut en particulier absolument tenir compte du fait que le mobile marketing a le potentiel d’être très ennuyeux.

A l’exception de la partie diffusion de messages ou gestion des interactions avec les portables qui nécessitent des outils spéciaux, l’amont et l’aval des opérations (segmentation, définition des communications, des multiples étapes des campagnes, enregistrements des événements, analyse des résultats) sont gérés avec des solutions classiques d’entrepôt de données et de gestion de campagnes marketing. Pour ce qui est de la gestion des interactions via les portables, il faut mettre en œuvre de nouveaux outils comme par exemple ceux d’Infinian.

Infinian Mobile Commerce solution permet d’envoyer des messages promotionnels et des codes à barres (comme des bons de réduction) sur le téléphone portable d’un client, ces offres pouvant être validées en temps réel au point vente. Ces moyens peuvent aider les spécialistes du marketing à adresser à tout moment à des clients individuels, quel que soit le lieu où ils se trouvent, des messages pertinents sur leurs équipements mobiles, et remplacer le marketing de masse par des dialogues ciblés, comme dans les exemples ci-dessous :
• Un chaland dans un magasin reçoit un coupon mobile sur son téléphone pour son produit préféré. Il présente son coupon à la caisse directement depuis son téléphone. Le coupon est validé grâce à un accès en temps réel à l’entrepôt de données clients, ce dernier suit et conserve pour de futures communications de marketing les comportements des clients.
• Un voyageur reçoit un message de sa compagnie aérienne lui indiquant que son prochain vol a été annulé et qu'il est automatiquement réaffecté sur un vol ultérieur. Il reçoit aussi un nouveau billet d'avion mobile ou sa nouvelle carte d'embarquement à code-barres sur son téléphone, ce qui lui économise du temps, des efforts et lui permettra d'aller directement à la porte d'embarquement.
• Une salle de jeu envoie un message proposant un repas gratuit à un joueur de machine à sous, parce que le client porteur d’une carte de fidélité n’est pas dans un jour de chance. Le repas de midi lui est offert comme un moyen d'aider à créer une expérience plus positive au casino. S'il veut ce repas gratuit, il répond "oui" en retour avec son téléphone portable, une hôtesse vient alors le chercher et l'escorte au restaurant.

A noter que le Maketing Mobile est un bon exemple du développement des nouvelles technologies de l’information et des communications, qui depuis quelques temps amène des entreprises à utiliser leur entrepôt de données de façon active et novatrice, en leurs faisant apporter dans les processus opérationnels, de la mémoire et de l’intelligence.

Grâce à son projet OCRM, la société IF a multiplié par trois ses taux de réponse aux actions de marketing opérationnel. IF est la compagnie d’Assurances la plus importante d’Europe du Nord, son siège social est à Solna près de Stockholm. Elle gère 3,6 millions de clients, principalement dans les pays nordiques et baltes (3,3 millions de particuliers et 0,3 millions d’entreprises), elle réalise 38 milliards de Couronnes Suédoises de primes, emploie 6400 personnes, dispose de 200 agences, de 2000 télévendeurs, enfin sont site web reçoit 2 millions de visites par mois.

Depuis longtemps IF fonde son activité opérationnelle sur quatre processus principaux avec des objectifs clairement définis :
 tarification (minimiser les risques, maximiser les ventes, faire des propositions attractives),
 distribution (minimiser le temps de réponse client, faire des sollicitations pertinentes, maximiser les ventes),
 déclaration de sinistres (minimiser les coûts, les temps de traitement, optimiser le temps de recherches),
 marketing (améliorer la notoriété, l’image de marque, maximiser le nombre d’opportunités d’affaires).
Du fait d’une faible intégration des organisations et des systèmes, l’efficacité d’ensemble était loin d’être optimum et pour y remédier le projet OCRM a été défini.

Le projet OCRM, pour Operational Customer Relation Management, est fondée sur trois idées : disposer d’une information client unifiée, intégrer et coordonner toutes actions clients, être à même de mener des interactions clients multi-étapes à travers de multiples canaux. Concrètement le projet vise d’optimiser la sélection des clients, la planification des actions, le choix des médias, des canaux et la personnalisation des messages. Il doit en outre permettre d’augmenter le nombre de campagnes tout en affinant et diminuant le nombre de personnes ciblées par campagne. Enfin les actions de communication doivent répondre aux deux règles suivantes : toutes les actions doivent avoir un impact commercial mesurable, et être sélectionnées en fonction de leur pertinence & de leur potentiel du point de vue du client.

Une organisation, des moyens informatiques spécifiques ont été mis en place et une nouvelle approche de marketing relationnel a été définie, c'est-à-dire qu’ont été fixés des objectifs quantitatifs ou qualitatifs pour chaque groupe homogène de clients (par exemple, faire venir telle catégorie de clients dans les agence afin de fidéliser ce type de clientèle). Pour cela il a fallu segmenter les clients, en utilisant entre autre comme critères de regroupement le niveau de profitabilité, et mettre en œuvre un marketing événementiel exploitant toutes les opportunités de contacter et de faire une offre à un client, sachant qu’il peut s’agir d’événements commerciaux, d’événements liés à la vie du client, ou d’événements liés à d’autres divisions de l’entreprise (par exemple le risque, l’incident de paiement, etc.).

Une des clés de réussite pour ce projet a été la connaissance client. Cette dernière ne recouvre pas seulement les informations permettant de classifier les clients, mais aussi de connaître leurs comportements de consommation et de pouvoir détecter des changements dans ces comportements. Cette connaissance doit également pouvoir s’appuyer sur l’historique complet et détaillé de la relation (contacts, offres, incidents, plaintes), et des achats ou utilisation des produits/services de l’entreprise. L’importance des données de détail dans la connaissance des clients est ici primordiale, il est en effet très difficile de détecter un événement significatif si l’on ne dispose que de valeurs moyennes ou agrégées.

Dans le cadre du projet OCRM, l’utilisation de nouveaux canaux d’interaction (téléphonie, web 2.0, e-mail, sms, automates) a amené de nouvelles possibilités d’incohérence dans la communication clients. Dans le cadre d’une communication par de multiples canaux, l’entreprise peut faire à un client des propositions qui pourraient contredire celles faites peu avant sur un autre canal. La seule réponse à ce problème est d’intégrer la gestion de tous ces canaux, afin qu’ils puissent partager la même information concernant les clients y compris les appels entrants, c'est-à-dire les sollicitations en provenance du client lui-même. D’autre part les contacts menés au travers de canaux numériques amènent au paradoxe que le nombre d’interactions entre le client et l’entreprise augmente, mais du fait de la dépersonnalisation de ces canaux, la relation entre le client et l’entreprise se distend. La réponse à ce problème est multiple mais elle passe en particulier par la personnalisation « numérique », c'est-à-dire l’utilisation des données client pour personnaliser les offres et les messages afin que le client se sente écouté et reconnu.

En termes de résultats, IF depuis longtemps avait mis en place des mesures systématiques de ces actions comme un taux retour, un taux d’efficacité, un chiffre d’affaires moyen/vente, un coût d’acquisition client. Le premier mois d’utilisation des nouveaux moyens mis en place dans le cadre du projet OCRM, les taux de réponse des premières campagnes n’ont pas été meilleurs que d’habitude, mais progressivement ils ont augmentés de 50% globalement toutes campagnes confondues, avec des résultats multipliés par trois pour certains types d’actions très personnalisées.

Le cas détaillé ci-après est celui d’un des plus grands réseaux bancaires internationaux qui a des positions fortes en Europe, en Asie et aux Etats-Unis. Présent dans plus de 80 pays sur les six continents, cette banque compte plus de 65 000 collaborateurs en Europe. Elle développe trois grands domaines d’activité : Banque de détail, Banque de Financement & d’Investissement, et une activité Asset Management & Services.

Le projet de centralisation et d’exploitation des données relaté ci-dessous porte sur les clients du pays d’origine de la banque, soit 6 millions de clients servis à travers plus de 2000 agences. L’objectif du projet était de servir toujours mieux les clients, sur davantage de canaux. Beaucoup de banques européennes semblent se développer aujourd’hui surtout par l’acquisition de parts de marché, cette banque a pour sa part accentué ses efforts sur l’augmentation de la valeur client, une stratégie s’adossant à la mise en place de solutions décisionnelles.

De même que dans nombreux secteurs le modèle économique des banques a considérablement changé ces dernières années. L’avantage compétitif porte désormais sur la capacité à innover dans les services et les modes de distribution. Ces innovations doivent se fonder sur l’analyse de la demande et de la satisfaction client. Une enquête a permis à la banque d’identifier les nouvelles exigences de ses clients : disponibilité accrue des agences, meilleure gestion individuelle des situations, et ce quel que soit le canal de distribution utilisé (Agence, téléphone, Web, etc.). Dés lors la politique de gestion de la relation clients de la banque a reposé sur l’intégration des différentes composantes du réseau de distribution, que ce soit le site Internet, le centre de relations clients ou les agences.

Concrètement la banque a cherché à accroître la valeur client, par la gestion de son réseau selon les critères d’opportunités de contacts, de qualité de service et de satisfaction clients, et non plus uniquement en fonction du nombre de ventes réalisées. En terme de solution informatique, afin d’accompagner son évolution vers un programme relationnel multi-canal, la banque a mis en place un entrepôt de données capable de centraliser les informations issues des différentes sources du réseau de distribution. Puis elle a en outre mis aussi en place la solution CRM qui intégrée à l’entrepôt de données, lui permet de gérer l’ensemble de ses canaux de communication clients en disposant d’une information juste et toujours à jour. Ainsi un client qui s’adresse à l’une des agences, à l’un des 700 conseillers téléphoniques, où qui gère ses comptes via le net bénéficie d’une gestion cohérente et d’une homogénéité des données qui le concernent.

La solution de gestion du multi-canal permet un pilotage centralisé de plus de 300 millions de contacts annuels que les clients ont avec l’une ou l’autre des composantes du réseau de la banque. Grâce à cette première étape parfaitement réussie qui consiste à centraliser les données clients, la banque est désormais en mesure de cerner les opportunités de contacts et de coordonner les actions de relation clients en découlant. Au sein de l’entrepôt, les données sont en effet structurées par dossiers et profils clients. Objectif : faciliter le travail décisionnel de la solution CRM. L’environnement est alimenté par un traitement par lot quotidien en provenance d’une base opérationnelle gérant l’ensemble des événements clients (souscriptions de produit, ouvertures de compte, mouvements, etc.).

Les résultats observés depuis la mise en place des moyens évoqués ci-dessus révèlent parfaitement l’efficacité d’une solution intégrée. A titre d’exemple, au cours de l’année qui a suivi la mise en exploitation de l’application CRM plus de 11 millions d’actions de sollicitation ont été initiées, et la moitié d’entre elles a généré un contact client utile (jusqu’à 80% dans certaines agences). D’autre part, près de quatre millions de rendez-vous ont été pris et 1,5 millions de « à revoir » planifiés. Autre élément majeur de ce bilan de première année : une augmentation de 80% du nombre d’ouvertures de dossiers client et de prises de rendez-vous.

La solution CRM permet de gérer la sollicitation des clients, prend en compte leurs préférences et le respect de leur vie privée (canal de communication et horaire à privilégier, liste rouge, etc.). La solution CRM calcule de nombreux types d’opportunités : possibilité de relancer un client pour une prise de rendez-vous, recommandation pour l’augmentation d’un virement permanent vers un compte tiers, suite à l’augmentation d’un compte à vue, modulation d’échéances de crédit, etc. L’idée générale cependant est de solliciter le client au bon moment, sur le bon thème et par le bon canal, sans multiplier les communications inutiles, dans l’esprit qu’il vaut mieux ne pas contacter que de gêner. Pour cela la satisfaction est également prise en compte, puisque des paramètres de satisfaction sont intégrés au suivi et au reporting sur les contacts clients de chaque canal. La solution gère également les enchaînements multicanaux : lorsque l’action préconisée est mise en œuvre par le biais d’un canal donné, le système est mis à jour pour éviter l’intervention d’un autre canal en doublon. La qualité de la gestion de cette relation est la garante de la crédibilité même de la banque.
Pour aller plus loin sur l’apport d’un système d’information décisionnel au marketing vous pouvez utilement consulter le document ci-joint : cliquez ici

En cherchant à passer d’un marketing de masse à des approches 1:1, les entreprises vendant au grand public se sont fixé un objectif particulièrement ambitieux. Vouloir délivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal en s’assurant d’un traitement homogène du client quelque soit son interlocuteur dans l’entreprise, implique une sophistication sans précédent de la communication. La maîtrise des dialogues et des priorités à travers plusieurs canaux d’interaction exige une intégration des systèmes opérationnels et décisionnels qui autorise des échanges de données en quasi temps réel.

Fort d’une bonne infrastructure et d’un entrepôt de données actif offrant une vision 360° du client, les entreprises peuvent mieux connaître leurs clients, leurs besoins, les propositions qui ont le plus de succès pour fidéliser ou conquérir et se lancer dans divers raffinement marketing, avec des approches différenciées en fonction de la valeur des clients, des actions déclenchées en fonction d’événements spécifiques aux personnes ciblées, des propositions personnalisées répondant aux besoins spécifiques de chaque client. Concrètement cela conduit à gérer des interactions directes avec les clients via des canaux de plus en plus nombreux, variés et aux coûts différents comme les forces vente, les centres d’appel, les serveurs vocaux, l’e-mail, le web, le mobile, les automates dans certaines industries, sans oublier la poste.

Le jeu consiste pour l’entreprise à essayer de traiter préférentiellement chaque client par le canal approprié en fonction de son potentiel, mais attention les besoins sont bien différents d’une industrie à l’autre, les secteurs du transport, du voyage, de la banque sont en pointe par rapport aux télécommunications, aux industries manufacturières ou à la grande distribution. Quoi qu’il en soit il faut gérer ces canaux et la masse des interactions correspondantes. Dans le cas réel d’une des grandes banques françaises cela représente plusieurs centaines de millions d’événements qu’il convient de saisir, de stocker, d’analyser et de rapidement mettre à disposition de l’ensemble des acteurs impliqués dans les processus de marketing et de Vente, afin qu’ils les intègrent dans leurs propres actions.

Gérer la cohérence des communications à travers de multiples canaux n’est pas une mince affaire, d’autant plus que chaque gestionnaire d’offres ou chaque canal a sa logique, et donc ses actions de marketing direct qu’il convient de coordonner en relation avec le comportement du client (constaté ou prévisible), et les événements affectant la vie du client, de ses produits ou de ses services. Une des clés organisationnelles de tout ceci consiste à mettre en place un moyen de pilotage et d’optimisation de l’ensemble des communications, afin qu’elles génèrent bien une valeur pour les clients sans qu’ils se sentent harcelés.

Les systèmes capables de gérer des centaines de millions d’événements ne sont pas à la portée de toutes les bourses, et très concrètement il y a là de la part des grandes entreprises l’établissement de barrière à l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché. Cependant la mise en œuvre de tels moyens n’est pas que défensive, en effet ils se révèlent aussi terriblement performant. Une bonne utilisation de multiples canaux se traduit par une amélioration significative des taux de réponse et de conversion, avec une baisse très conséquente des coûts, si l’on arrive à n’utiliser qu’à bon escient les moyens d’actions les plus onéreux.

Les meilleurs résultats de conversion sont obtenus quand l’interaction finale à lieu à l’initiative du client et fait l’objet de dialogues interactifs, c'est-à-dire concrètement via un centre d’appels, un site web, un automate, des échanges par e-mail, un rendez vous classique. Mais la concrétisation est la plupart du temps le résultat d’un processus ou de nombreux canaux et moyens ont été utilisés (catalogues, site web, salons, publicité directe, médias de masse).

Pour aller plus loin sur le sujet de l’analyse de la contribution des canaux à la vente, vous pouvez utilement lire l’article suivant : cliquez ici