Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

A défaut de prévoir ou d’être à même d’anticiper le futur même immédiat, je vous souhaite une bonne année 2012.

Cela dit, il ne faut pas confondre prévision et prospective. Les différences portent notamment sur l’horizon temporel (court vs long), la démarche (extrapolation du présent vs imagination), l’attitude à l’égard du futur (passive/réactive vs proactive/créative), les variables (primauté du quantifiable vs qualitatives/quantifiables ou non) et les méthodes (modèles déterministes vs construction de scénarios). Prévoir, c’est donc chiffrer par avance ce qui doit arriver avec un niveau d’incertitude faible.

Les prévisions sont importantes pour toutes les fonctions de l’entreprise. La Finance utilise les prévisions pour estimer les besoins futurs en capital, les Ressources humaines évaluent les besoins de main-d’œuvre, la fonction Marketing/Ventes développe des prévisions de ventes utilisées pour la planification, et la direction des Opérations développent et utilisent des prévisions pour établir les horaires de la main-d’œuvre, déterminer les besoins en stocks et planifier les besoins en capacité.

Dans la période économique actuelle, être à même de faire de bonnes prévisions est crucial. Il est donc important de bien comprendre le processus de prévision statistique, de connaître les grands principes des modèles utilisés afin de mieux contrôler les étapes de l’élaboration des prévisions. Si toutes les fonctions de l’entreprise font des prévisions, la prévision la plus importante de toutes est celle de la demande qui permet : d’établir quelle capacité de production est requise afin d’ajuster l’offre à la demande, de choisir les technologies appropriées au niveau de demande, d’orienter la politique et les stratégies de gestion des stocks, de déterminer les meilleures stratégies de production, de planifier l’utilisation des équipements, les besoins en équipements et de planifier la main-d’œuvre requise.

Concrètement pour prévoir la demande, il s’agit de prendre en compte la tendance (variation significative de la demande en fonction du temps), la saisonnalité (évolution régulière qui se répète périodiquement), les cycles (évolution qui s'étale sur plusieurs années et qui peut être attribuée à des cycles de vie des produits ou à des conditions économiques, politiques, etc.), les irrégularités (variations provoquées par des circonstances inhabituelles), et enfin les aléas possibles (variations qui ne peuvent être expliquées).

Dans tous les cas seule une bonne gestion des données historiques nécessaires peut assurer une production de prévisions de la demande de qualité. Pour aller plus loin sur ce thème des prévisions vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur ce sujet : cliquez ici

Il est clair que les entreprises reconnaissent qu’il est vital de disposer d’une bonne gestion des risques, cela se constate facilement en regardant le niveau des ressources qu’elles y consacrent. La gestion des risques qu’il convient de disposer doit en particulier intégrer les idées et pratiques du contrôle interne, des nouvelles directives comptables et de la planification stratégique. En identifiant de façon proactive les risques et les opportunités, les entreprises protègent et créent de la valeur pour les partenaires de leur écosystème (actionnaires, clients, employés, régulateurs, la société en général).

La gestion des risques est en constante évolution pour répondre aux besoins des divers intervenants, qui veulent comprendre le large éventail de risques auquel font face les entreprises dans l’environnement économique complexe d’aujourd’hui. Concrètement il s’agit d’identifier, d’analyser et de définir une « réponse » aux risques et aux opportunités. Par exemple en matière de risques, le management doit choisir une stratégie qui peut amener l’entreprise à quitter les activités donnant lieu à des risques, à prendre des mesures pour réduire la probabilité ou l'impact lié aux risques, à transférer ou partager une partie des risques, à le financer, ou aussi à accepter le risque, aucune action n'étant prise, suite à une évaluation coût / bénéfice.

Les entreprises gèrent habituellement leurs risques via un grand nombre de départements différents qui se focalisent chacun sur les risques particuliers qui les concernent. Un objectif primordial et un vrai défi en matière de gestion des risques est d’organiser la coordination de tous les analystes, de façon à être capable collectivement de fournir une image unifiée des risque pour les dirigeants et de permettre à l'organisation de gérer les risques efficacement. Le plus souvent cette coordination est assurée par le directeur financier (il existe parfois un directeur des risques). Mais tout se joue sur la capacité à regarder à travers toute l'organisation et à développer une perspective sur le profil des risques de l'entreprise et à évaluer si ce profil correspond ou non à la propension au risque de l’entreprise.

Le directeur financier doit être proactif pour constamment améliorer et intégrer les outils de gestion des risques, en particulier les bases de données historiques. La plupart des entreprises déclarent ne pas avoir les bons outils pour surveiller et gérer les risques globalement à l’échelle de l'entreprise, les outils utilisés au niveau des départements étant disparates et n’offrant que des vues parcellaires limitées dans le temps.

Pour aller plus loin à propos des entrepôts de données et la gestion des risques, vous pouvez utilement consulter mes articles sur ce sujet : cliquez ici

Les entreprises multinationales sont confrontées à des exigences de transparence de plus en plus contraignantes. Elles doivent assurer cette transparence pour répondre aux demandes des marchés financiers mais aussi à celles des pays où elles mènent leurs activités, avec la nécessité d’assurer leur responsabilité dans trois dimensions : sociale, environnementale et fiscale. Cependant les normes comptables internationales actuelles n’imposent pas aux multinationales de communiquer sur leurs activités dans chaque pays où elles opèrent : ces dernières se contentent donc souvent de « bilans consolidés » au niveau régional.

L’opacité qui entoure les activités des multinationales pourrait être considérablement réduite, si les entreprises multinationales communiquaient dans leur bilan annuel des informations clés sur leurs activités dans chacun des pays d’implantation (nom des filiales, effectifs salariés, chiffres d’affaire, bénéfices et paiements des impôts aux gouvernements). L’accès à de telles informations rendrait les multinationales plus redevables vis-à-vis de leurs propres actionnaires et salariés, mais aussi auprès des Etats dans lesquels elles sont implantées, ainsi qu’auprès de leurs clients et des sociétés civiles. La mise en place de ce niveau de transparence, défendue par de nombreuses organisations de la société civile, préviendrait également en partie les stratégies abusives d’optimisation fiscale, que peuvent mettre en place des maisons mère pour réduire leur charge fiscale en transférant les bénéfices dans des territoires moins fiscalisés.

Au premier rang de ces acteurs impactés par l’opacité des multinationales, les pays du Sud qui chaque année, voient 600 à 800 milliards d’euros s’échapper de leurs économies vers les paradis fiscaux. Cette transparence comptable des entreprises importe également aux investisseurs, qui pour des raisons d’éthique ou pour assurer la stabilité de leur portefeuille, veulent connaitre la situation réelle des entreprises dans lesquelles ils s’engagent. Le monde politique enfin s’intéresse de plus en plus près à la question des normes comptables des multinationales et au principe du reporting pays par pays, puisque la stabilité économique globale ainsi que les équilibres budgétaires des Etats à travers le respect de l’impôt en dépendent. L’enjeu est en fait de pouvoir mettre un terme à la déconnexion de la cartographie comptable, parfois fictive, des entreprises et de la cartographie de leurs activités réelles sur les lieux de création de richesses.

Les entrepôts de données des multinationales gèrent déjà toutes les données nécessaires à cette transparence, car bien entendu les entreprises ont besoin d’analyser leurs activités dans les moindres détails pour pouvoir les optimiser. Pour aller plus loin sur l’apport d’un système d’information décisionnel à la fonction financière des entreprises, vous pouvez utilement lire mes autres articles sur ce sujet : cliquez ici

Le marketing est une fonction qui de l’étude du marché, en passant par la création de produits ou services et leur commercialisation, aide l’entreprise à créer des échanges commerciaux profitables. Concrètement il s’agit la plupart du temps de proposer des réponses aux attentes du marché, et d’exploiter, développer et conserver une clientèle. Cependant il existe aussi une dimension de proposition où l’on cherche à créer un marché, pour des produits et services qui ne sont ni attendus, ni demandés.

Le monde du luxe par exemple, fait l’objet de beaucoup de créativité et ne propose pas du tout de « produit réponse » (on étudie les besoins de la clientèle et on élabore le produit correspondant), le produit réponse n’a pas sa place dans l’univers du luxe. Le client achète au contraire la créativité de la marque de luxe et ne demande qu’à être séduit. Le marketing du luxe est un marketing de proposition, où l’initiative est toujours dans le camp de l’entreprise. Cela ne signifie pas, bien sûr, que les études de marché soient inutiles. Elles sont simplement plus confirmatoires qu’exploratoires, centrées non sur les attentes mais sur les préférences du marché.

Cependant, aujourd’hui le marketing se caractérise par de moins en moins de réflexion, de vision, d’analyse du marché et de plus en plus d’actions visant des résultats quantifiables à très court terme. De nombreuses actions de marketing opérationnelles sont conduites dans cet esprit en relation avec toutes les fonctions de l’entreprise, le marketing y a le plus souvent un rôle de support et d’accompagnement. La communication est le seul domaine où le marketing a de vrai degré de liberté, cette composante du marketing n’étant revendiquée par personne d’autre dans un Comité de Direction.

Pour aller plus loin sur mes propos concernant la fonction marketing vous pouvez suivre sur le lien ci-dessous et accéder à une demi-douzaine d’articles. Cliquez ici

80% des personnes ne souhaitent pas que leurs navigations internet soient pistées, et 50% ne souhaitent pas de publicités personnalisées. Cependant ils ne bannissent pas les cookies, sont sur Facebook, font un usage intensif de Google et ne réalisent pas que les éléments qu’ils obtiennent sont ajustés en fonction de leurs navigations.

Les personnes semblent facilement donner des informations personnelles pour obtenir ce qu’elles cherchent sans trop se poser de questions sur la protection de leur vie privée, mais par contre elles se disent dans les études souvent préoccupées sur la sécurité des sites à qui elles confient leurs données.

Nous disons tous que nous sommes préoccupés par la confidentialité en ligne et pourtant nous utilisons volontairement des services - Facebook et Google sont les deux meilleurs exemples – qui se fondent sur notre vie privée. Ils nous donnent ce qu'ils pensent que nous voulons voir. Ils filtrent les résultats basés sur les données dont ils disposent et notamment celles reflétant nos habitudes sur le Web.

Dans ce contexte il n’est pas aisé pour les responsables marketing d’ajuster leurs communications clients. Cependant le recours à des communications événementielles cadencées, qui exploitent au mieux les moments où les clients sont les plus réceptifs, permet de générer des échanges créateurs de valeur.

Mais attention lors de la mise en œuvre de toute solution il convient de ne pas oublier que le client est d’abord un individu, c'est-à-dire quelque chose de complexe. Le client est exigeant, méfiant, compétent et ses attentes sont du type plaisir, sécurité, personnalisation, considération. Dés lors il faut veiller à bien s’armer pour gérer deux moments clés de la communication : connaître le client et lui envoyer le bon message, au bon moment, par le bon canal.

Pour aller plus loin sur ce sujet de l’information et de la communication client vous pouvez utilement lire mes autres articles ci-dessous : cliquez ici

La fonction marketing a deux dimensions, une dimension stratégique et une dimension opérationnelle. Le marketing stratégique permet à l’entreprise, dans une perspective de long terme, d’analyser son environnement, de définir le positionnement de son offre par rapport à la demande (prévue, constatée, suscitée, renouvelée ou stimulée), et de se fixer des objectifs (chiffres d’affaires, parts de marché, ...). Le marketing opérationnel, dans une perspective de court ou moyen terme, a pour but de concevoir et mettre en œuvre sur le terrain des actions concrètes pour mettre en œuvre la stratégie marketing et atteindre les objectifs fixés.

Les réflexions et les actions marketing sont structurées en domaines appelés marketing mix (4P, 5C, etc. selon les écoles et les modes). Pour chaque domaine il s’agit de penser, d’organiser et de déployer des politiques constamment adaptées au contexte, concernant, les segments de clientèles, les produits, la concurrence, les collaborateurs, les canaux de distribution, les médias, etc.

Cependant suivant les activités (BtoC, BtoB, BtoE, CtoC, ....) les clés du succès ne sont pas les mêmes. Mieux en BtoB par exemple il convient de s’organiser différemment suivant que l’on vende : des ensembles complexes conçus pour chaque affaire, des biens d’équipements proposés sur devis, des services, des produits intermédiaires non différenciés achetés sur normes, ou enfin des produits finis standards vendus sur catalogue.

Le Marketing d’une entreprise est donc fonction du type d’activité et du type de biens vendus, il conditionne l’organisation (par clientèle, par canaux, ...), la prospection (système relationnel, sensibilisation à distance, ...), la promotion (image, produit, ...), la vente (directe, indirecte, technique, ...), l’optimisation recherchée (coûts des études, des canaux, de l’avant vente, ...).

De tout cela il ressort qu’il est impossible qu’un seul et même progiciel puisse répondre aux besoins Marketing de toutes les entreprises. D’autant plus qu’aucun d’ailleurs ne prétend vraiment couvrir tous les domaines du MRM, du CRM, etc. Donc seule une intégration de solutions best of breed peut permettre de répondre correctement aux besoins.

Pour aller plus loin sur ce sujet du système d’information et de la communication client, vous pouvez utilement lire les autres articles ci-dessous : cliquez ici

L’expérience client c’est l’ensemble des ressentis qu’un client a dans sa relation avec l’entreprise, cela concerne bien entendu le produit ou le service, mais aussi les processus d’achat et de consommation des biens, les commentaires de ses amis ou relations, etc. L’entreprise a donc à encadrer un grand nombre d’éléments hétérogènes (publicité, ambiance point de vente, relation collaborateurs, conseil, expérience d’usage et temps de vie, image de marque, etc.)

Dans la plupart des secteurs d’activité l’entreprise capable de faire vivre à ses clients une expérience positive a là un moyen fort de se différencier. En effet aujourd’hui la plupart des entreprises sont défaillantes dans ce domaine, privilégiant des objectifs de notoriété, de vente ou d’optimisation des coûts de commercialisation. Dans ce contexte les employés ne sont pas poussés à être des portes parole de la marque au service des clients, et les clients se retrouvent souvent seuls face à l’offre et au final le produit qu’ils ont acheté.

Une entreprise qui veut améliorer les expériences de ses clients doit travailler différentes dimensions, comme par exemple : l’offre pour couvrir une part plus large des besoins des clients et facilité la personnalisation ; les canaux de vente pour créer les environnements propices pour faciliter la vie et le confort des clients ; l’accueil et les interactions pour permettre aux clients de mieux comprendre, mieux apprendre l’offre et être aider dans ses décisions. En fait il convient de prendre en compte les exigences d’une bonne expérience client dans tous les processus de l’entreprise qui concerne le client. Cependant la priorité doit être donnée à la mobilisation des collaborateurs sur cet objectif d’améliorer l’expérience client, il faut les motiver, les pousser à faire des efforts, à y consacrer du temps, et les récompenser.

Suivant les industries la problématique est bien sûr assez différente, en particulier selon la largeur et la profondeur de l’offre et la ventilation 20/80 des clients. Il convient généralement de proposer des approches clients différenciées adaptées à la valeur des clients, mais quelques soit la situation à laquelle l’entreprise fait face, le premier facteur clé de succès d’une telle stratégie tient au niveau d’engagement des dirigeants et à sa traduction dans l’organisation.

Pour aller plus loin, vous pouvez utilement lire mes articles sur la gestion et l’optimisation des expériences clients, la démarche de mise en œuvre et l’organisation nécessaire à de telles approches, etc... cliquez ici

Les entreprises cherchent à obtenir une vision 360° de leurs clients et pour cela accumulent des données sur eux, sur leurs transactions, leurs préférences par exemple en matière de canaux de distribution, de communication, de mode de paiement, sur leur profil sociodémographique, etc. L’objectif mieux les comprendre, mieux répondre à leurs attentes et optimiser les actions de commercialisation.

La connaissance des clients est fondée sur l’exploitation des données qui sont générées par les activités tout au long du cycle de commercialisation et qui ont pu être collectées. Dans le meilleur des cas les entreprises constituent un entrepôt de données clients intégré avec les autres informations, évitant ainsi de ne travailler qu’avec des données agrégées ou sélectionnées un jour comme étant a priori les plus représentatives.

Depuis des années les entreprises investissent ainsi lourdement dans des solutions de gestion de la relation client, dans la multiplication des canaux de distribution, notamment dans le web, dans des entrepôts de données d’entreprises, dans des solutions analytiques, et restent frustrées quant à la connaissance de leurs clients.

Mais peut-on réellement appréhender un client changeant, voire caméléon, qui protège sa vie privée et ne souhaite pas être trop compris ? Tous les recoupements sérieusement effectués montrent qu’il y a des écarts très importants entre ce qu’il fait et ce qu’il dit faire ou penser. Cette connaissance tant recherchée est-elle possible, est-elle légitime ?

Oui répondent depuis longtemps les gourous qui nous proposent aujourd’hui d’aller encore plus loin, d’explorer de nouvelles voies, notamment de ne pas nous limiter aux données structurées gérées par les systèmes informatiques des entreprises, et nous incitent à prendre en compte vraiment toutes les données (structurées ou non) accessibles, notamment via les médias sociaux.

Pour aller plus loin sur l’intérêt, l’importance de la connaissance client, vous pouvez utilement consulter mes articles sur ce thème : cliquez ici

Toute décision s’élabore en trois phases : identification du problème, recensement des alternatives possibles et sélection d’une solution. Une décision concerne toujours la détermination d’une position par rapport à un problème qui se pose, il s’agit de faire un choix comme par exemple fixer un objectif ou mobiliser des ressources. Les bons auteurs en matière de décisions stratégiques disent que la plus grande difficulté est dans la détermination du problème, et la sagesse populaire dit qu’un problème bien posé est à moitié résolu.

La décision engage la responsabilité de son auteur. Nous avons souvent tendance à considérer les décisions des entreprises comme étant des actes de direction, effectués par une direction générale ou des responsables auxquels un pouvoir a été délégué. Dans cet esprit les choix effectués par les collaborateurs face à une situation, ne sont généralement pas vus comme des décisions, étant entendu qu’ils sont sensés être faits en application de règles précises préalablement définies, et que le collaborateur n’est jugé que sur la bonne application des consignes.

Cependant, les collaborateurs sont souvent dans des situations ou les règles de conduite ne sont pas totalement opérantes pour déterminer une position par rapport à un problème qui se pose. Ils sont donc en situation de ne pas pouvoir suivre les consignes et de devoir prendre une décision. Il s’agit normalement d’une décision qui n’engage pas considérablement, dont les effets sont limités, mais qui doit être prise rapidement. La rapidité avec laquelle ces décisions doivent être prises, empêche de passer beaucoup de temps pour rechercher les informations nécessaires, et conduit à ne prendre en compte que les informations facilement disponibles. La limitation des informations utilisées nuit alors à la qualité des décisions.

L’information est la matière première de toute décision et les systèmes décisionnels ont pour objectif de gérer les informations nécessaires aux décideurs et à leurs collaborateurs pour qu’ils prennent de bonnes décisions, fixent de bonnes règles ou soit en bonne situation pour mettre en œuvre les consignes. Mais par contre parler de décision confiée à un système informatique est une hérésie. Les systèmes ne font qu’appliquer des règles préétablies, les décideurs et donc les responsables dans ce cas, sont les personnes qui ont mis au point le programme informatique (maître d’ouvrage et maître d’œuvre).

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Aujourd’hui dans les entreprises on utilise beaucoup de modèles qui permettent de formaliser une représentation simplifiée de l’environnement et des activités. Ces modèles créent pour les collaborateurs des cadres communs de référence, ils permettent de structurer les raisonnements sur les situations existantes, sur les enjeux (financiers, humains, techniques) et sur les scénarios du futur. In fine tout cela aide à la communication des expériences, des réflexions de tous et crée ainsi une situation favorable à la prise des décisions.

Cependant il ne faut pas confondre solution analytique d’un problème et modèle numérique. La première est fondée sur une fonction mathématique connue qui couvre parfaitement le problème, alors que le modèle numérique est une approximation à l’aide de calcul de la solution réelle dont on n’a pas de description mathématique rigoureuse.

Un modèle est toujours une interprétation de la réalité qui est construite en fonction d’un objectif qui détermine le choix des paramètres et privilégie un point de vue. Un modèle n’est donc jamais totalement représentatif de la réalité. Lorsque l’on veut obtenir une représentation de données historiques, on construit un modèle descriptif qui permet d’intégrer au mieux la masse des informations ... disponibles. Lorsque l’on veut anticiper les événements, estimer des potentiels, on construit un modèle prédictif pour lequel on a sélectionné des variables dites explicatives pour déterminer les variables inconnues recherchées.

Les principales exigences de qualité d’un modèle sont qu’il couvre bien le champ du problème concerné, qu’il permette d’obtenir le résultat recherché et tout cela selon un processus maîtrisé. L’exigence importante complémentaire est la durée de vie d’un modèle. En effet, construire un modèle nécessite généralement un investissement conséquent que l’on cherche à amortir par des usages multiples. Mais la réalité est complexe et évolutive, les modèles ont donc régulièrement besoin d’être actualisés pour palier leur dérive naturelle dans le temps.

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