Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Il faut bien distinguer l’information de la communication, la première se résume à un message, la deuxième à une relation. Dans la communication, on tient compte du récepteur, qui intègre l’information dans son système cognitif. Pourtant jusqu’à aujourd’hui, l’information est extrêmement valorisée, aux dépens de la communication, alors que cette dernière est plus influente. En plus de la délivrance d’un contenu, elle pose la question de la réception du message, de la manière dont il sera interprété, même si on ne sait pas et peut-être ne saura-t-on jamais ce qui se passe dans la tête du récepteur, d’autant que plus il est soumis à des messages, plus il devient résistant.

Communiquer revient à partager des représentations, des valeurs et des symboles. Aujourd’hui le récepteur est cultivé, informé et donc très enclin à refuser ce qu’on lui impose si cela bouleverse ses valeurs. L’inefficacité des sondages et des études déclaratives, est l’un des signes de cette disposition d’esprit : on dit une chose, on en pense une autre et on en fait une troisième. Le public est de plus en plus instruit et de plus en plus intelligent, il est dorénavant à même de se forger une opinion propre, de sélectionner l’information. Dans ces conditions, les représentations personnelles, les stéréotypes, tous ces « bugs » humains de la communication sont plus importants que les bugs techniques.

A la fin du dix-neuvième siècle, le téléphone, puis au vingtième siècle, la radio, la télévision, les mobiles et aujourd’hui les réseaux sociaux ont vu le jour. La performance technique progresse : son, image, puis interactivité. Nous avons tendance à penser que les hommes sont naturellement en phase au bout de la chaîne, mais cela est faux. Chaque récepteur décode le message qu’il reçoit selon des conceptions qui lui sont propres. Par exemple dans le cadre d’une communication internationale, la question des cultures joue un rôle primordial. Un Africain n’est pas un Asiatique, qui lui-même n’a rien à voir avec un Européen. Dans notre monde globalisé il va falloir se comprendre entre cultures radicalement différentes.

L’interactivité n’est pas synonyme de communication. Pour qu’émerge une interactivité constructive, il faut qu’il y ait adhésion aux représentations. Si les récepteurs n’ont pas confiance en l’émetteur, ils boycotteront la source d’émission ou pire, resteront dans le refus tout en feignant éventuellement l’adhésion. Le défi de l’interconnexion, c’est ce qui va ressortir de la confrontation des points de vue, des conceptions. Et plus on communique, plus il y a de techniques impliquées, plus il y a de diversités des formes de rencontre.

Pour mieux comprendre les récepteurs les entreprises peuvent faire appel à de nouveaux profils. Il s’agit d’engager des sociologues, des historiens, opérant sur le terrain. Il faut alors s’efforcer d’intégrer d’autres données, comme les phénomènes culturels et de dépasser la seule logique universelle que l’on connaisse pour l’instant, celle du profit. En matière de message personnalisé, il ne faut pas aller trop loin dans le maillage, au risque de faire croire au récepteur que vous êtes à même de penser à sa place. Généralement les gens n’aiment pas se rendre compte qu’une entreprise sait un grand nombre de choses sur eux. Ils se sentent piégés. L’être humain veut pouvoir tricher, mentir, se cacher. Cependant, pour rentrer dans l’univers du récepteur, il faut passer la barrière, analyser sa réception et en saisir les dimensions. Evidemment cela pose un problème éthique. Et même si on arrive à décoder une fois la réception pour la subvertir, la résistance reprendra le dessus très rapidement.

Pour aller plus loin sur l’analyse des réseaux sociaux vous pouvez utilement consulter l’article suivant : cliquez ici

Il n’y a pas que dans le secteur bancaire qu’il y a des fraudeurs, la fraude représente une charge non négligeable dans le secteur public où son évaluation est passée en quelques années de centaines de millions pour aujourd’hui être chiffrée en milliards. Même si les travaux d’estimation sont imprécis, en France sont annoncées des fraudes annuelles entre 29,1 & 40,2 milliards pour les prélèvements sociaux, et entre 7 &14 milliards pour les prestations sociales. Il n'y a aucun doute sur le fait que les enjeux sont énormes, mais il n'y a aussi également aucun doute que la situation peut s’améliorer rapidement grâce aux technologies qui permettent le partage des informations et l'analyse de données.

Depuis quelques temps les organisations publiques essaient de suivre la fraude et, plus important encore, d’estimer les potentiels de fraude pour les prévenir. Les organismes du secteur public cherchent à mieux comprendre les pratiques abusives ou frauduleuses et mieux les prévenir (absences ou fausses déclarations de revenus, de TVA, travail au noir, fausses déclarations d’accidents du travail, arrêt de travail bidon, maquillage d’actes médicaux de convenance, etc.). Tout ceci se faisant fréquemment entre acteurs complices (employeur/employé, médecin/patient, etc.) voir en réseau organisé ou par un individu isolé sous son nom (carte vitale servant à la famille très élargie) ou en usurpant une ou plusieurs identités (A noter par exemple que l’on estime à 10 millions le nombre de cartes vitales surnuméraires). Les fraudeurs se professionnalisent et il faut pouvoir contrer aussi bien de grosses attaques ponctuelles que de nombreuses transactions de petit montant perdues dans la masse et difficilement repérables.

Pour traquer les fraudes il convient de disposer d’une infrastructure d’analyse adéquate, c'est-à-dire en particulier fondée sur un accès facile et directe à des données détaillées de qualité. Malheureusement les entrepôts de données aujourd’hui disponibles dans la plupart des organisations publiques françaises n’ont pas été conçus pour le support à l’analyse des fraudes, ni par les données retenues, ni par leur niveau de granularité, ni par leur fréquence de mise à jour, ni par leur organisation le plus souvent en gisements cloisonnés par fonction. Ces systèmes ont été conçus pour faire du reporting sur l’activité des services et sont fondés sur des approches trop synthétiques, à partir de données trop agrégées, analysées selon des schémas prédéfinis qui ne permettent pas de débusquer la créativité des fraudeurs. En matière de fraude il est indispensable de disposer d’une solide base d’informations détaillées qui en aucun cas ne contraint l’analyste, au contraire elle doit lui permettre de s’exprimer librement et d’enrichir progressivement sa façon de poser son problème. Les idées créatrices naissent d’une interpellation des faits, et l’analyste a besoin de vérifier ses intuitions et extrapolations par des retours aux faits.

Au niveau des analyses, elles peuvent être basiques ou élaborées, statiques ou dynamiques. Une analyse basique cherche à repérer les écarts, par rapport à un standard de montant, de fréquence ou d’une autre dimension de l’événement. Une analyse plus élaborée peut être guidée par un référentiel de cas de fraude qui a permis de mettre en lumière des batteries de critères d’anticipation ou être non guidée et utiliser des techniques avancées de fouille de données. Les analyses statiques identifient après coup des suspects ou des activités suspectes, alors que les analyses dynamiques sont menées pendant l’acte de fraude et suppose de pouvoir accéder à des services d’aide à la décision dans le cadre de processus opérationnels (couplage des systèmes opérationnels et décisionnels dans le cadre d’un entrepôt de données actif).

De nombreuses organisations privées ou publiques dans différents pays ont mis en œuvre des programmes de lutte contre la fraude, c’est le cas du Département Santé de l'État de New York qui gère le plus grand programme d’aide médicale des États-Unis, et traite annuellement plus de 300 millions de prises en charge émanant de 3,7 millions de personnes, avec un budget de 41 milliards de dollars. Dans ce contexte un pour cent de fraude supprimé, représente un enjeu 400 millions de dollars. La solution ? Un entrepôt de données d'entreprise baptisé eMedNY conçu pour consolider des centaines de millions d'enregistrements disparates dans un référentiel unique, accessible et utilisable par plus de 650 membres du personnel dans 10 bureaux et organismes d'État, un organisme fédéral et 17 comtés. D’autres comtés sont en cours d’introduction dans le programme eMedNY, et le nombre d'utilisateurs va dépasser les 1100 personnes.

L’entrepôt de données gère un historique de cinq ans qui représente 1,4 milliards de prises en charge, et permet au Département de la Santé de comprendre les besoins actuels et de prévoir les besoins futurs. Les moyens à la disposition des utilisateurs comprennent des outils d'interrogation qui permettent d'interroger directement les données, des solutions analytiques classiques pour repérer les tendances et effectuer des prévisions de résultats, une bibliothèque de 180 rapports pour appréhender différents sujets selon différents angles, des outils avancés de fouilles de données pour supporter des études pointues d’aide à la décision en matière de prévision ou de détection de fraude.

Les résultats ? Dans sa première année de fonctionnement, eMedNY a traité plus de 150 000 requêtes qui ont permis de :
réaliser plus de 16 millions de dollars d’économies grâce à l'identification de 3800 demandes de prise en charge individuelle indues,
recouvrer en moins de six mois 5 millions de dollars dus à des doubles paiements,
récupérer 1 million de dollars dus à des erreurs dans des factures de cliniques,
réaliser 63 millions d’économies du fait d’une application rigoureuse des réglementations,
abaisser de 30 millions de dollars le coût du remboursement de l'hormone de croissance Serostim en mettant en œuvre une procédure d’accord préalable,
augmenter l'efficacité de l'allocation des ressources des services d’aide aux alcooliques ou drogués, en identifiant les 12% des personnes qui représentaient 52% des coûts et en organisant un programme spécifique à leur intention,
mieux organiser les soins en identifiant des chevauchements entre les soins à domicile et à l'hôpital,
renforcer les possibilités de vérification et de contrôle dans les procédures d’acceptation des prises en charge,
construire un modèle prédictif afin de profiler ceux qui sont les plus susceptibles de commettre une fraude ou un abus.

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L’accroissement de la réactivité, l’optimisation des processus, ainsi que la maîtrise des coûts et l’ajustement à une charge fluctuante sont aujourd’hui une nécessité. Dans cette perspective il s’agit de permettre aux opérationnels de fonder leurs décisions sur une vue complète des informations disponibles sur l’activité de l’entreprise et les partenaires, afin qu’ils puissent optimiser la conduite de leurs opérations. L’analyse d’informations fraîches qu’apporte l’intégration des systèmes opérationnels et décisionnels, leur permet d’être plus efficaces et plus performants. Pour illustrer ces idées, ci-dessous quelques exemples d’une meilleure efficacité dans la gestion de la clientèle, due au couplage de systèmes opérationnels et décisionnels.

Répondre plus rapidement aux bons clients
Les clients de grande valeur n’interagissent pas fréquemment avec le service clientèle, mais quand ils le font, ils s’attendent à une résolution immédiate de leur problème. Or des millions d'appels viennent dans les centres de contacts chaque semaine, la question est donc : comment reconnaître les clients de grande valeur afin qu'ils soient traités avec célérité ? La solution consiste à intégrer le système de routage du centre d'appels avec un entrepôt de données, pour reconnaître les clients de grande valeur. Il est possible aussi de tirer d’autres données utiles pour le centre d'appels, comme des informations sur des problèmes potentiels liés aux dernières factures, aux produits, à la zone géographique correspondante. D’autre part un nombre croissant de clients interagissent avec l’entreprise par le Web, mais ils ont parfois besoin d'appeler le centre pour des questions sur les transactions ou pour obtenir de l'aide pour utiliser les services Web de l’entreprise. Les centres d'appels les traitent bien en temps normal, mais parfois il y a de longues files d'attente, des coupures d'appels, et au final le mécontentement de bons clients. Ici encore l’utilisation d’un entrepôt de données peut permettre d'analyser et de segmenter les clients par exemple en débutants et expérimentés, et d’utiliser cette information pour acheminer les appels vers des agents appropriés, afin d’optimiser l’engagement de ressources et de minimiser les périodes d'attente. Enjeu : augmentation de la satisfaction des clients et diminution de l’attrition sur les segments intéressants.

Vente croisée sur appels entrants
Alors que le publipostage et les campagnes d’appels clients voient leur taux de réponse baisser, les contacts clients entrants représentent un grand potentiel de vente. Bien entendu cela demande de savoir guider le centre d’appels pour qu’il sache identifier et exploiter les opportunités. La connexion à un entrepôt de données clients permet de fournir des informations pour individualiser les dialogues, et pour formuler à la demande en temps réel des recommandations d’options aux téléacteurs qui correspondent aux produits existants ou potentiels. Un suivi constant des résultats des recommandations permet de les améliorer. Une entreprise a réussi à faire faire ainsi des offres pour 20% de ses appels entrants, ce qui en une année a représenté 300.000 nouvelles offres avec un taux de réponse de 15%. Enjeu : augmentation des ventes et de la satisfaction des clients.

Devis à la demande dans le secteur du transport
Dans le transport par exemple les clients demandent des devis pour des expéditions. Les clients cherchent les meilleurs services aux meilleurs prix et le plus fréquemment souhaitent une réponse rapide des fournisseurs de transport qu’ils ont consultés. Faire une bonne cotation n’est pas simple. Pour cela il convient de se référer en temps réel à des données historiques du client (à sa propension à acheter par exemple) et à des données opérationnelles sur les capacités disponibles, afin de déterminer le meilleur prix pour le client et la plus forte marge pour l’offreur. Enjeu : compétitivité des offres.

Contacts pertinents dans la banque
L’analyse de l'activité bancaire des clients permet de détecter pour la banque des possibilités de vendre, en particulier des produits ou services additionnels. Pour cela les informations des systèmes transactionnels doivent être regroupées et analysées. Par exemple une banque balaye son entrepôt de données clients chaque nuit et applique 300 règles pour mettre en lumière les événements importants des clients et les évaluer en termes d’opportunités de vente. Les informations ainsi élaborées sont diffusées pour actions aux attachés commerciaux en agence ou aux téléacteurs. Enjeu : plus de chiffre d’affaires, comme cette banque qui en une année a diffusé auprès de ses forces de vente, 3 millions d’opportunités qui ont généré 0,5 millions d’appels pertinents qui ont obtenu un taux de réponse de 40%.

Gestion des tarifs des abonnements en BtoC
La gestion des tarifs des abonnements peut induire la confusion et le mécontentement des clients. En BtoC les clients peuvent être sur des dizaines de milliers de plans tarifaires différents, il faut alors pouvoir reconnaître les clients potentiellement insatisfaits et ensuite interagir avec eux. Pour identifier les abonnés qui sont clairement sur le mauvais plan tarifaire, il faut se baser sur leurs usages et leurs facturations historiques dans l’entrepôt de données, et ensuite aller pro activement vers les abonnés via le téléphone ou le courrier. Enjeu : augmentation de la satisfaction des clients, diminution du nombre des désabonnements et des créances douteuses.
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Gestion des offres groupées de services de télécommunications
Les clients obtiennent un rabais mensuel s'ils achètent un ensemble de services. Certains clients achètent le lot, puis résilient l’un ou l’autre des services. En fonction de la qualité et de la multiplicité des systèmes de facturation, le fournisseur ne détecte pas toujours rapidement les changements et perd de l'argent. Un entrepôt de données central donne une visibilité d’ensemble, ce qui permet de traiter sans délai avec les clients les conséquences de leur résiliation. Enjeu : traitement rapide par les centres d'appels, clarté dans la relation client et amélioration de la rentabilité.

Problèmes réseaux et satisfaction des clients
La performance du réseau est un facteur important de satisfaction des clients, mais aussi le coût fixe le plus important pour les entreprises de télécommunications. Des dizaines de millions d'appels sont passés chaque jour avec différents niveaux de qualité. Comment reconnaître les problèmes et les traiter (planification, remplacement des appareils téléphoniques) ? Pour cela il convient d’effectuer des analyses sur des séries chronologiques d’appels (90 jours dans certains cas), pour identifier les problèmes et ordonner par valeur les segments de clients, hiérarchiser les mesures correctives (offrir aux clients un appareil de remplacement ou leur notifier les mesures d'amélioration du réseau). Enjeu : la qualité des prestations qui impacte directement la satisfaction des clients et indirectement le chiffre d’affaires.

Transport : suivi des colis
Les clients veulent vérifier en ligne la situation de leurs expéditions et le transporteur veut analyser son activité. Pour répondre à ces besoins les entreprises utilisent habituellement deux systèmes différents, l’un pour permettre aux clients de suivre la réalisation des accords de niveau de service, et l’autre sous la forme d’un entrepôt de données d’entreprise pour les collaborateurs du transporteur pour par exemple le reporting, l’optimisation des parcours et l’analyse de la rentabilité. Une solution plus performante consiste à n’avoir qu’un seul système mis à jour toutes les 15 minutes, que les différents utilisateurs externes comme internes, peuvent interroger via divers moyens, dont le web. Dans un cas aux USA, un tel système assume 36.000 requêtes par jour et a permis une réduction de 35% des appels au centre de clientèle. Enjeu : efficacité de l’entreprise.

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Le marketing a été théorisé dans le courant des années 1960, mais en fait a commencé vers 1880 avec l’apparition de la production de masse de marchandises de grande qualité et une baisse des prix. On invente alors le packaging et l’individualisation du produit, au lieu de la vente en vrac. Sont également créées de grandes marques qui lancent les premières campagnes nationales de publicité. On assiste à l’émergence du consommateur moderne, qui achète le produit sans l’intermédiaire obligé d’un vendeur (vente en libre-service) et juge l’article d’après la marque.

Aujourd’hui nous sommes dans un monde d’hyperconsommation et l’on voit se développer le multi-équipement des ménages. Ceux-ci possèdent plusieurs télévisions, téléphones, radios, montres, alors que jusqu’ici dominait une logique de consommation semi-collective avec par exemple une télévision par foyer. Ainsi la consommation n’est plus centrée sur le ménage mais sur les individus eux-mêmes. C’est à chacun ses objets et son temps d’usage, son emploi du temps particulier. Jusqu’à très récemment les comportements des individus étaient encadrés par les habitudes, les normes, les modèles sociaux, mais maintenant on constate des « comportements Diva » du nom du film de Jean-Jacques Beineix qui met en scène un ouvrier qui vit dans un loft et écoute de l’opéra sur du matériel hi-fi très sophistiqué. Ainsi on voit apparaître un consommateur affranchi du poids des conventions, des règles et des comportements de classes.

On observe la montée d’une consommation émotionnelle, expérientielle. Chacun veut des objets à vivre, à expérimenter et pas pour mettre en vitrine. C’est aussi largement la fin de la consommation ostentatoire affichée par des obsédés de la reconnaissance sociale, du standing. Ce modèle n’est plus pertinent dès lors que les objets de consommation se diffusent aux masses. Aujourd’hui, on n’achète plus pour se distinguer mais pour un ensemble de satisfactions individuelles, la consommation intériorisée l’emporte sur une consommation dictée par le souci des autres. Fondamentalement la dynamique de la consommation est dictée par la quête de la jouissance, de l’autonomie, de la santé, de la communication. C’est une expérience qui rend plus intense la banalité des jours, le moyen idéal de combattre la fossilisation de notre existence. Le consommateur n’est plus un obsédé du standing, mais refuse les temps morts et veut connaître des émotions à travers l’achat.

Enfin il n’y a plus de normes ou de volontés qui s’opposent à la satisfaction des besoins. Ne restent que les hymnes au bonheur et à la conservation de soi. L’ère de l’hyperconsommation commence quand les cultures traditionnelles et même la religion ne sont plus un frein au triomphe du consommateur. Ce sont toutes les institutions sociales qui se retrouvent formatées par cette hyperconsommation, jusqu’à la famille qui n’échappe plus tout à fait à des pratiques individuelles. On le voit aussi en politique avec des citoyens flottants. Le vote stratège du citoyen consommateur tend à remplacer le vote de classe. L’adhérent du syndicat est un simple cotisant. L’utilitarisme a remplacé l’engagement identitaire.

Dans toutes les sphères de la vie s’imposent les principes du libre-service et le calcul individuel des coûts et bénéfices. Le marché est devenu le modèle qui régit nos rapports sociaux. Ainsi notre société peut être définie comme celle dans laquelle la culture du consumérisme restructure l’ensemble des besoins, même ceux qui sont non payants. La situation est paradoxale, d’un côté l’hyperconsommateur se montre réfléchi et privilégie la qualité et la santé. D’un autre côté certains phénomènes montrent un manque de contrôle de soi, avec par exemple l’anarchie des comportements alimentaires, les drogues ou les fashion victims. En fait le consommateur peut être tour à tour chaotique, incapable de résister aux sollicitations du dehors et client expert. Cependant il ne faudrait pas diaboliser la société d’hyperconsommation car elle permet de mieux rebondir parce qu’elle est dé-institutionnalisée, parce qu’elle est ouverte et donc donne l’espoir que les choses changent.

Dans un tel contexte les approches marketing ne peuvent être qu’hyperpersonnalisées. Il ne s’agit plus de segmenter le marché, il s’agit de comprendre chaque individu-client et de lui proposer l’ensemble des produits, des services, des facilités qui correspondent à ses désirs. Malgré les volumes énormes de clients que doivent aujourd’hui gérer les grandes entreprises, cette approche est faisable et rentable. Encore faut-il savoir investir dans un bon système d’information à même de traiter toutes les big data disponibles.

Pour aller plus loin sur les Big Data vous pouvez utilement lire mes différents articles sur le sujet : cliquez ici

Aujourd’hui il devient essentiel de pouvoir mesurer avec précision la valeur de chaque client. L’expérience a montré que les approches ‘intermédiaires’ consistant à analyser la rentabilité sur la base d’échantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilité, la réactivité et la créativité commerciale aujourd’hui indispensables.

Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la clé privilégiée de l’approche différenciée des clients et du pilotage de la création de valeur sur les «clients en or ». Il s’agit en premier de savoir comment établir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de définir une valeur en fonction du chiffre d’affaires, du nombre de produits, de transactions effectuées ou de l’ancienneté. Il convient de déterminer la contribution au résultat et de gérer un compte d’exploitation par client.

Cette approche est très largement pratiquée dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps l’importance des données et des traitements nécessaires a rebuté les entreprises vendant au grand public.

Pour calculer la valeur de chaque client, il s’agit donc de prendre en compte à un niveau individuel les revenus, les dépenses de commercialisation, les coûts de production des produits et services, les frais généraux et les charges financières. La Royal Bank of Canada par exemple qui a appliqué cette méthode, a complètement changé son point vue sur ses clients. Elle a concrètement modifié leur répartition en décile de rentabilité et corrigé le positionnement de 75% de ses clients d’au moins deux déciles (en plus ou en moins). Les approches personnalisées qui peuvent être faites après un tel changement de l’appréciation des clients, sont profondément différentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client à partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spécifique des clients et de définir une valeur potentielle.

La capacité d’appréhender la rentabilité de chaque client procure des avantages à toute l’entreprise. Les avantages les plus immédiats s’observent au niveau du marketing et plus précisément de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut être améliorée si l’on sait mieux déterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tel ou tel client, ainsi que les clients susceptibles d’acheter un produit à un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidélisation et d’incitation peuvent être construites en fonction des données détaillées relatives à la rentabilité des clients. Le fait d’employer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais d’une approche adaptée à leur comportement, peut se traduire par des économies non négligeables sur le plan des budgets alloués à la fidélisation, la conquête et le développement de clients.

Au niveau de l’organisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idéale lorsqu’il s’agit de définir la contribution de chaque unité fonctionnelle, et d’être au cœur d’une évaluation des coûts ajoutés et des valeurs ajoutées source de nombreuses réflexions stratégiques sur la création de valeur de l’entreprise. De façon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place d’un système de calcul de la valeur des clients, peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la définition de niveaux de service à la clientèle et de l’attribution de primes aux collaborateurs.

Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de GRC, qui par ailleurs doivent permettre d’appréhender toutes les dimensions de la relation client (accès à un historique 360°), de comprendre le comportement d’achat, de fixer les attentes de chaque client, de détecter des opportunités de vente, d’optimiser la segmentation & le ciblage, de modéliser & simuler les stratégies marketing.

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L’analytique peut sauver un projet de GRC. Le décisionnel sert d'effet levier pour tirer profit des informations clients contenues dans les bases de données des entreprises.

Force est de constater la forte proportion des projets de GRC qui échouent. Ainsi les études publiées ces derniers temps montrent que la majorité des entreprises ayant mené un projet de GRC n'ont connu aucune amélioration sensible suite à la mise en place de nouveaux moyens, voir pour une proportion non négligeable elles ont même dégradé leurs relations clients. Au-delà des discours d'apologie et de dénonciation des logiciels de GRC, il convient de prendre conscience que les entreprises font face à une grande variété de problématiques, imputable à des situations très différentes et que n’il n'existe pas de solution informatique universelle et obligée.

Les entreprises ont à prendre en compte des situations de nature très variable, comme des évolutions de la clientèle ou à un changement dans les modes de distribution, l’augmentation de la défection des clients, la saturation de certains marchés qui gêne le développement des ventes, l’augmentation des dépenses de communication, ou la nécessité de coordonner des actions à travers de multiples canaux. Pour simplifier les solutions GRC à mettre en place doivent répondre à au moins trois préoccupations principales des entreprises : le développement de la "part de client", qui passe par la fidélisation et la personnalisation, l’intégration multi-canal et enfin l’optimisation des dépenses en fonction des enjeux.

Confrontées à des difficultés de nature différente, les entreprises ne doivent pas suivre une méthode unique de mise en œuvre de leur solution GRC. Cependant quelques points communs peuvent être décelés. Ainsi les investissements en GRC répondent généralement plus à un "acte de foi" qu’à une approche objective clairement argumentée. De même afin de conjurer la peur du « projet d’usine à gaz », la plupart du temps les entreprises se concentrent sans plan d’ensemble sur des actions prioritaires et mettent en place des moyens parcellaires. Ainsi conduit les projets de GRC correspondent à une prise de risque indéniable et si sur la ligne départ tout est déclaré techniquement possible, sur la ligne d’arrivée peu de moyens sont concrètement opérationnels et utilisés.

Le problème le plus fréquent vient du fait que la plus grande attention n’est pas apportée aux hommes (utilisateurs et informaticiens), alors qu’il est indispensable de concilier les bonnes volontés, surmonter les résistances – parfois légitimes – des collaborateurs. La formation des personnes est un élément essentiel et il faut d’autre part éviter toute dérive techniciste, c’est-à-dire une focalisation sur les outils au détriment des hommes et de l'organisation. Les projets de GRC doivent être soutenus par la technologie et non pas guidés par la technologie.

Pour réussir son projet il convient d’abord de bien traiter quelques questions métier fondamentales comme celle de la nature des relations à entretenir ou à créer avec ses clients. Désire-t-on une optimisation, c’est-à-dire une réduction des coûts et/ou un développement de la valeur ? La question de l'utilisation de différents canaux aux différentes étapes de la relation clients doit aussi être traitée, il faut de plus que la solution supporte le processus de vente. Enfin il est indispensable d’introduire de l’intelligence dans les systèmes, c'est-à-dire concrètement qu’il faut constituer, partager et réellement exploiter la connaissance client.

Les informations clients doivent servir à les comprendre (valeur, affinité, …), être le fondement des stratégies (ciblage, personnalisation, …) et la source des mesures concrètes des résultats des actions. Rien de tel qu’un entrepôt de données clients pour disposer des informations historiques détaillées nécessaires à l’analytique. Les informations générées grâce à l’analytique sont indispensables pour mettre en œuvre des stratégies et des communications efficaces, avec des campagnes mieux ciblées, des frais de campagne réduits, des taux de réponse élevés. Tout ceci doit conduire à une meilleure rentabilité de la relation client et une perspective de valeur ajoutée importante qui peut également se mesurer à l’aide de l’analytique.

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Au cœur de toute stratégie client se trouve une approche analytique, fondée sur les données collectées lors de la réalisation des opérations. Cette approche vise à mieux connaître les marchés par l’analyse de données clients centralisées et intégrées, de transformer ces données en informations pertinentes, pour décider d’une stratégie, mettre en œuvre des plans d’actions et en suivre les résultats. Concrètement les analyses réalisables sont nombreuses : calcul de la valeur client ; segmentation client ; détection des opportunités de ventes croisées, additionnelles, complémentaires, de montée en gamme, ... ; analyse de la qualité du service rendu au client ; mesure de l'impact des campagnes marketing, de la fidélité, de la satisfaction, etc.

Il convient donc d’abord de pouvoir disposer d’informations sur lesquelles appuyer cette approche analytique, c'est-à-dire disposer d’une base fournissant les données démographiques de chaque client, ainsi que l’historique de son comportement de consommation (historique des transactions), les données décrivant les produits ou services, les actions de communication ou de promotion à travers les différents canaux d’interactions (dont les réseaux sociaux), les coûts et revenus de chaque produit, service par canal utilisé. On notera qu’il est primordial de fonder les analyses sur des données détaillées, et non pas sur des données agrégées qui moyennent les résultats et les faits significatifs.

L’objectif de l’entreprise étant la profitabilité, il est donc logique d’analyser les activités sous la forme d’un « compte d’exploitation » tant au niveau des divisions de l’entreprise, des produits, que de chaque client. Il est souhaitable de pouvoir calculer la profitabilité actuelle ou future des clients au niveau le plus fin, c'est-à-dire en tenant compte de chaque transaction et interaction. Une fois la profitabilité analysée, il s’agit de définir le niveau de relation souhaitable à mettre en œuvre entre l’entreprise et les clients. Même si le 1:1est un objectif, il est impossible de définir une stratégie de communication totalement spécifique à chaque client de l’entreprise. Il est donc nécessaire de définir des typologies permettant de regrouper les clients par segments aussi homogènes que possible.

Les interactions avec les clients sont plus ou moins nombreuses en fonction du type d’activité (distribution, transport, banque, assurance, automobile). Pour qu’une entreprise exploite au mieux ses occasions de contacts, il convient qu’elle maîtrise le « bon moment » et la pertinence de ses communications ou propositions. L’entreprise doit donc tenir compte du profil client, de son comportement actuel et passé lors de tous les échanges ayant déjà eu lieu, et ceci pour chacun des contacts qu’elle doit gérer, et pas seulement ceux qu’elle planifie, mais aussi ceux initier par les clients. Pour cela elle doit pouvoir accéder à toutes les informations déjà citées, et d’autre part pouvoir les utiliser au bon moment (seconde, heure, semaine, année) en fonction du type d’échange (click/web, e-mail, face à face).

Notamment il convient de bien savoir traiter les événements clés de la relation client. On appelle événement toute opportunité de contacter et/ou de faire une offre à un client, sachant qu’il peut s’agir d’événements commerciaux, d’événements liés à la vie du client ou d’événements liés à d’autres divisions de l’entreprise ou à des partenaires. Pour cela il faut pouvoir détecter les événements signifiants, créer et gérer des règles permettant d’assurer la pertinence du contact pour un client particulier. Mais il faut aussi prendre garde à deux problèmes, d’une part la multiplication des interactions plus ou moins cohérentes entre les clients et l’entreprise, et d’autre part l’augmentation du nombre de contacts dépersonnalisés générés par les nouvelles technologies de l’informatique et des communications. Pour répondre à ces problématiques il convient de bien coordonner les processus clients, d’utiliser les données clients pour personnaliser les communications et gérer les expériences des clients, afin qu’ils se sentent reconnus, compris et suivis au travers d’un dialogue continu.

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Si depuis de nombreuses années les banques occidentales cherchent à exploiter leurs données clients, dans les pays émergents cette idée est nouvelle. ICICI la plus grande banque privée Indienne s’est lancée récemment dans cette approche, sachant qu’elle avait beaucoup de données à travailler sur ses 10 millions de clients. Avec 364 succursales, un réseau de 1050 distributeurs automatiques de billets, de multiples centres d'appels et un site internet très développé, le géant bancaire dont le siège social est à Mumbai peut fournir des services financiers dans toute l'Inde, et est déterminé à rester en tête de la concurrence par l'intégration et l'analyse des données clients en utilisant les plus récentes technologies. (Voir le site de la société : http://www.icicibank.com/ )

Les clients d’ICICI ont souvent recours à de multiples canaux, et utilisent de plus en plus souvent des services bancaires électroniques. L'internet, les guichets automatiques bancaires et d'autres canaux électroniques représentent aujourd’hui 50% de toutes les transactions, alors qu’ils ne représentaient que 5% il ya seulement deux ans. Dans ce contexte de croissance et d’un environnement de plus en plus concurrentiel où les clients sont de plus en plus exigeants, où les services financiers sont banalisés, ICICI a pensé se distinguer des autres banques à travers la gestion de ses relations avec la clientèle. En particulier la banque a visé de s’améliorer dans un premier temps en matière d’évaluation de sa part de client, de ciblage marketing, de gestion du multi-canal, de marketing direct et d’approbation des crédits.

Son département de Business Intelligence a réalisé que pour obtenir une image claire de chacun de ses clients et commencer à adapter ses approches et services en conséquence, il fallait consolider et exploiter via un entrepôt central ses données clients, enterrées dans huit systèmes disparates de gestion des produits. Pour cela la société a examiné diverses solutions d’entrepôt de données et de CRM. En plus de critères fonctionnels ou techniques spécifiques, les décideurs ont recherché un partenaire ayant une bonne maîtrise des métiers de la finance et capable d’apporter une connaissance des meilleures pratiques mondiales.

ICICI a donc mis en place un système intégrant des données provenant de sources multiples : Banque de Détail, Obligations, Dépôts à terme, Prêts à la consommation de détail, Cartes de crédit, Services de garde, Cours de bourse en ligne et Distributeurs de billets. Le système fournit aux utilisateurs des renseignements sur chaque client (comptes courants, dépôts à terme, cartes de crédit, usages des différents canaux de distribution et autres informations financières), il permet en outre d’analyser les comportements, de caractériser des profils et d’exécuter très librement des requêtes ad hoc sur plusieurs centaines de giga-octets de données. Les analystes utilisent aussi les informations pour guider le développement de produits et de campagnes marketing. Les nouveaux produits ou groupements de produits, proviennent d’une synthèse des besoins et des désirs des clients analysés. Les campagnes cherchent à répondre aux attentes de chaque individu, au lieu de juste pousser des produits.

En plus de participer à l’amélioration du taux d'acquisition de nouveaux clients, ICICI utilise son entrepôt de données pour stimuler les activités des clients actuels. L’année dernière, plus de 40 campagnes de promotion, de rétention, de ventes additionnelles, etc. ont été menées. En termes de résultats, le département des cartes de crédit par exemple, considère que les opérations de ventes croisées lui ont permis d’augmenter son activité de 18% à 20%. Une grande partie de ce type de succès est due à la nouvelle capacité de mettre le bon produit, devant le bon client, au bon moment, et aux nouvelles offres fondées sur les besoins des clients.

L’entrepôt d'ICICI est vraiment au cœur des relations avec la clientèle, c’est un gisement de données central de toutes les activités opérationnelles et de tous les renseignements sur les clients, qui supporte toutes les initiatives de l’entreprise en matière de Business Intelligence et de CRM, avec notamment la possibilités de créer des messages personnalisés améliorant la valeur de la relation, de tester la viabilité de messages spécifiques ou d'offres sur divers segments client et de lancer des campagnes marketing sophistiquées. Le système permet d'évaluer et de saisir des opportunités ayant pour objectif de générer ou de conserver de la valeur ajoutée. Voici quelques exemples de résultats réalisés : réduction de la durée de cycle des campagnes, augmentation de la génération de revenus ciblés tout en réduisant le nombre des envois, taux de succès supérieur à 20% avec les e-mailings ciblés et réduction de l’attrition des clients de près de 10 points.

Bien que les résultats soient impressionnants, ICICI estime qu'il ya encore un long chemin à parcourir et qu'il ya beaucoup plus de potentiel dans cette infrastructure que ce qui est actuellement en production. À cette fin, la Banque a mis en place une feuille de route pour élargir la portée de son système afin d’en tirer encore plus de valeur. Il est donc prévu d’alimenter l’entrepôt avec d’autres données et d’aborder d’autres thèmes métier comme la gestion des Risques, d’en élargir l’accès à plus d'utilisateurs et par-dessus tout d’intégrer son utilisation au sein de nombreux processus opérationnels.

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Actuellement dans le secteur de la distribution on connaît mal les clients et les meilleures enseignes connaissent au mieux 50% de leur clientèle, mais la plupart ne dépassent pas les 30%. Par connaître j’entends disposer d’informations sur la personne et en particulier sur sa consommation (caractéristiques personnelles diverses, produits achetés, …). En fait, si depuis fort longtemps les entreprises de distribution ont bien compris que l’optimisation de leurs activités passe par l’analyse des relations historiques qu’elles ont eu avec leurs clients, comme le volume de données est très rapidement conséquent, la réponse a été jusqu’à très récemment d’éviter de conserver tous les détails et de travailler à partir d’agrégats « intelligemment » définis sans chercher à identifier les clients ni ce qu’ils achètent individuellement.

C’est seulement depuis quelques années que les enseignes ont essayé via des programmes de fidélité à savoir qui sont leurs clients, ce qu’ils achètent, quand, comment ? Les enseignes ont cherché à identifier leurs meilleurs clients, les clients à fort potentiel de développement, à mesurer l’efficacité de leurs campagnes marketing et notamment le retour sur investissement de chaque campagne. Or ceci est particulièrement important car si l’on compare la dépense mensuelle des 20% les moins consommateurs par rapport au 20% les plus consommateurs le rapport est de 1 à 12. Une bonne connaissance des publics visés, de leurs achats ou non dans certains rayons clés, de leurs affinités promotionnelles permet d’identifier par segment les articles qui pourraient être achetés en plus ou plus souvent et donc donnent des pistes pour l’action.

Par exemple un des terrains d’analyse est celui du budget nourriture. Il s’agit d’apprécier la part de la dépense alimentaire réalisée dans l’enseigne. Les écarts sont très importants et si les accros de l’enseigne peuvent couvrir plus de 70% de leurs besoins, les zappeurs de l’enseigne ne dépassent pas les 10%. L’analyse de la fréquentation et la compréhension du sens de chaque visite sont aussi primordiales, les écarts entre les segments sont importants, les plus fréquents pouvant venir cinq fois plus que les moins fréquents. Toute cette connaissance tirée des analyses permet d’envisager des actions finement ciblées dont les résultats sont particulièrement bons. En effet on observe un rapport de 1 à 15 au niveau des retours et des transformations en chiffres d’affaires, entre des actions classiques ordinaires et des actions précisément ciblées.

Mettre en place une telle approche dans une grande enseigne qui gèrent des centaines de magasins, sert des millions de clients est une opération lourde qu’il faut inscrire dans le temps et adosser à des solutions informatiques adéquates. Des choix quant au niveau de détail des informations conservées sont à faire notamment en ce qui concerne le détail des achats des clients. Faut-il se cantonner à une traditionnelle approche RFM (Récence, Fréquence, Montant des achats) plus ou moins complétée d’autres indicateurs agrégeant des informations ou vaut-il mieux conserver tout le détail des paniers ? La réponse est à chercher dans l’ambition de l’enseigne, veut-elle être un acteur de premier ou de second plan dans son industrie ?

Pour les leaders toutes les solutions qui sont mises en place sont fondées sur une connaissance très fines des activités et en priorité sur un accès aux détails des paniers. Par exemple les solutions CRM sont conçues pour s’appuyer sur des gisements de données détaillées et elles permettent d’automatiser de façon optimum la mise en place de campagnes marketing, avec par exemple les objectifs suivants : suivre les groupes de clients destinataires d’une campagne, constituer un historique pour chaque client des campagnes dont il a bénéficié, mesurer très rapidement, très précisément et de manière systématique le taux de retour de chaque type de campagne, cibler très finement pour optimiser la rentabilité de chaque opération, et enfin pouvoir segmenter directement à partir des résultats d’une analyse.

Cependant la mise en place d’une gestion de campagne marketing ne peut se concevoir de façon isolée et il est toujours recommandé de ne l’envisager que comme une partie d’un entrepôt de données d’entreprise qui dans le cas d’une enseigne apporte des moyens pour couvrir d’autres domaines fonctionnels comme les assortiments, les opérations du magasin ou la gestion financière, dont l’enseigne peut attendre une amélioration de la gestion des stocks, un accroissement des marges, une réduction des pénuries, une meilleure gestion de la relation commerciale avec les fournisseurs et une réduction potentielle des ventes manquées.

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Pour bien gérer la fidélisation de la clientèle, il faut acquérir une connaissance approfondie de l’identité des clients, puis développer et utiliser des modèles qui permettent de prévoir selon toute probabilité, quels sont les clients susceptibles de passer à la concurrence. En recourant à cette méthode ainsi qu’à des modèles de prévision de la rentabilité potentielle, l’entreprise peut prendre des décisions motivées sur le profil des clients qu’il conviendrait de fidéliser. Elle peut également considérer leur potentiel individuel d’amélioration en termes de profits générer, et prendre des décisions quant à la façon de répondre à leurs besoins.

L’identification des changements dans le comportement d’un client est l’indicateur fondamental d’une défection potentielle (changement d’adresse, demande d’informations sur des produits et services, récriminations), il est temps alors de prendre les mesures utiles pour éviter le départ du client. Une théorie veut, que nombreux sont les clients qui ont décidé de quitter une entreprise plusieurs mois avant de le faire concrètement, c’est pourquoi il faut prendre des dispositions le plus tôt possible. Cela dit ce type de mesures ne peut aboutir à une réussite profitable, que si l’entreprise est capable de dire quels sont les clients qu’il vaut la peine de conserver du point de vue de la rentabilité actuelle ou potentielle. C’est là que se manifeste à nouveau l’importance d’une bonne compréhension des facteurs qui induisent la rentabilité, dans le cas de certains clients il est intéressant d’investir massivement pour les encourager à rester, alors qu’il est préférable d’en laisser partir d’autres.

La preuve est également faite que la fidélisation augmente en proportion directe du nombre de produits que détient un client. D’autres études ont montré que presque 75% de tous les transfuges, ne détenaient qu’un seul produit l’année précédant leur passage à la concurrence. C’est en partie pour cette raison, que certaines institutions financières - en particulier les banques - ont lancé des programmes de fidélisation, qui permettent aux clients un gain en valeur grâce à des remises sur les produits qu’ils sont susceptibles d’acheter en complément ou sur des biens et services qu’ils pourraient acquérir auprès de tiers partenaires, par exemple un programme permettant de gagner des Miles. Ces programmes ont pour but de renforcer la relation, en l’élargissant soit par la multiplication du nombre de produits achetés, soit par la somme dépensée, ou simplement en récompensant la fidélité du client par des remises consenties ailleurs.

La détention d’informations d’aide à la décision de qualité, améliore considérablement l’efficacité opérationnelle et la précision des analyses que les entreprises d’assurances, par exemple, peuvent faire. Cet avantage vaut pour tous les responsables, pour les courtiers, pour les gestionnaires de risques, les régleurs de sinistres et les directeurs financiers. Cette fonction d’intégration s’étend à différentes activités d’analyse : de la surveillance des performances globales de l’entreprise, ou des tendances en matière de sinistres et aux stratégies de tarification individuelle, jusqu’au suivi des schémas de paiement, à la simulation de nouveaux développements commerciaux. Pour réussir dans ce domaine, il est indispensable de savoir quels clients cibler et d’évaluer leur réaction à l’offre qui leur est faite. Mobiliser les budgets marketing pour solliciter des clients non profitables ou marginaux n’est pas une bonne affaire. En utilisant cet actif de l’entreprise que représente l’information, les assureurs peuvent mieux « coller » aux besoins de leurs clients, il en résulte des services davantage calqués sur le client qui conduiront à une plus grande satisfaction de ce dernier.

Une meilleure compréhension du client permet à l’entreprise de cibler plus efficacement, les promotions qu’elle destine au bon moment à des prospects judicieusement choisis et par le biais des canaux adéquats. En combinant les informations générées en interne et des sources de données extérieures, les frais d’acquisition des clients peuvent être réduits grâce à un marketing plus efficacement ciblé. Les institutions financières qui ont opté pour un entrepôt de données d’entreprise en tant qu’outil de support à leur approche marketing, ont vu leurs activités se développer et leur revenu s’accroître tout en constatant une baisse des coûts, une augmentation tangible des bénéfices, ainsi que des avantages supplémentaires liés à l’amélioration du service à la clientèle et au moral des personnels.

Par exemple, une banque a développé une panoplie complète de modèles qui lui permet de prévoir la propension de chaque client, à acheter chaque produit de la gamme qui lui est proposée. Cette banque a ainsi pu présélectionner tous les clients de chacune de ses quatre lignes de crédit - découvert, carte de crédit, prêt à découvert et carte de débit. L’institution a su prendre en compte les schémas comportementaux récents et les modèles de propension à la vente croisée, mais a également tenu compte des demandes avant approbation. Cette approche qui combine le marketing et la gestion du risque, a permis à la banque de commencer à développer une nouvelle manière de planifier ses activités. Pour elle il s’agit de rechercher « une part de client » plus importante, et de mieux sélectionner les moyens pour atteindre ses objectifs en matière de chiffre d’affaires.

De façon générale, une activité marketing fondée sur un entrepôt de données d’entreprise se traduit par une augmentation des taux de conversion. Les résultats concrets sont variables d’un produit à l’autre, mais il faut s’attendre à voir le taux de réponse constaté avant l’adoption de cette approche être multiplié par deux voire par quatre. En ce qui concerne la planification, il est désormais possible de faire appel à des modèles pour simuler les mix de produits qu’ils seraient possible de vendre. Cet exercice aide l’entreprise à identifier les lacunes dans la gamme de produits, ainsi que les clients dont le potentiel reste faible. Un ensemble d’objectifs mieux ciblés, peut alors être défini pour affiner les modalités de vente et les activités de marketing, en tenant compte des objectifs de rentabilité plutôt que des ventes brutes.

En ce qui concerne le marketing ciblé, plus le contact est opportun et pertinent, plus il est probable de voir les clients répondre et acheter un produit ou un service nouveau ou amélioré. Deux campagnes particulières peuvent être citées à titre d’exemple de la réussite d’un assureur. Le taux de réponse aux campagnes pour amener à souscrire un plan d’épargne en actions (PEA), des clients qui avaient déjà une assurance vie, n’était habituellement que de 1 %. Ce chiffre justifiait déjà le coût de la campagne. Après avoir fait le choix d’un marketing fondé sur une base de données, la campagne a généré des taux de réponse convertis de l’ordre de 3 % à 4 %. De la même façon, lorsqu’il a formulé à l’intention de ses clients investisseurs son offre de plan d’épargne en actions (PEA) pour le nouvel exercice financier, ce même assureur a obtenu des taux de réponse entre 20 % et 25 % - qu’il faut rapprocher de son meilleurs résultat avant qu’il n’opte pour cette approche : 8 %. Compte tenu du succès croissant de cette approche dans la génération de taux de réponse élevés, cet assureur a prévu d’investir dans le marketing direct plus qu’en publicité pure à la télévision.

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