Christophe MAUBOUSSIN

Les entreprises auraient tout intérêt à opérer, de façon urgente, une sorte de « révolution de l’imaginaire », pour égayer le présent de leurs clients et ouvrir des perspectives d’avenir.
L’élaboration d’un projet pour le futur c’est la construction d’un avenir pour l’entreprise, en imaginant les moyens qu’il faut pour réussir, la combinaison unique de moyens pour espérer le succès, le grand pari qui concentre et mobilise les énergies collectives : c’est cela une stratégie. Le moment où les grands experts se prennent à créer, à rêver, opèrent un grand sursaut de « lâcher prise », oublient les statistiques rassurantes, les calculs de prévisions, les prolongements de courbes (extrapolations).

Dans ces moments « rares », les grand managers retrouvent leur imaginaire et tentent d’en créditer l’entreprise dont ils se sentent réellement « responsables ». C’est peut-être l’unique occasion où le principe de la vie équilibre la gestion : « l’instant stratégique » est un privilège de l’imaginaire. Cet imaginaire fondateur de la démarche d’entreprise se déploie aussi dans le futur. Cela implique qu’une entreprise ait les capacités à saisir les grandes évolutions en cours.

Cette conception est loin de représenter l’opinion intuitive et courante sur le talent. A notre époque, le talent est la marque d’une capacité remarquable chez un individu. Et lorsque cet individu est soi, nous avons d’autant plus l’impression que notre environnement nous restreint dans ce talent et ne nous permet pas de l’exprimer à sa juste mesure. En chacun de nous vit une partie du Mozart assassiné. Parmi les assassins cités spontanément, et une fois dépassés les éventuels problèmes oedipiens rémanents, nous trouvons l’entreprise, sous toutes ses formes traditionnellement décrites et presque négatives jusqu’à la caricature : la machine froide et organisée, le chef et ses harcèlements incontrôlés, les transports domicile-travail qui épuisent, les tourments quotidiens, le travail routinier qui use les capacités créatrices. Le deuil du talent s’engage, alors que la naissance de ce dernier n’a pas toujours eu lieu. Ce phénomène étrange ne doit pas provoquer l’ironie, mais bien nous permettre d’en tirer des enseignements pour le management des entreprises, le management des personnes qui travaillent, et ce encore plus fortement que nous assistons à des formes assez déshumanisées et semble t-il néanmoins assez économiquement efficaces d’organisations du travail. Ma conviction préalable est que la valorisation des talents est l’une des chances de conservation de la compétitivité économique.

La responsabilité ne peut pas être séparée de l’action, comme on veut trop souvent le faire volontairement ou non, et sans doute comme la vie moderne nous y porte. Si un problème se pose, des règles vont être définies de façon à le corriger. Après la crise Enron, c’est la loi Sarbanes-Oxley qui définit des règles comptables pour renforcer l’exactitude de l’information financière et comptable ainsi que l’indépendance des auditeurs et qui déclare les dirigeants pénalement responsables. Dans le même esprit, les entreprises vont se donner des codes éthiques qui vont définir les bons comportements et les obligations des salariés sur le plan éthique. Mais, il ne suffit bien sûr pas de faire signer un code éthique pour que le comportement d’un salarié devienne éthique, ni a fortiori de promulguer une loi pour que les citoyens deviennent « responsables ». Tout au plus dispose-t-on des moyens de sanction, mais la loi ne reste qu’une loi, et les règles ne remplacent pas l’éthique. Surtout, elles ne libèrent pas l’acteur de sa responsabilité : « le partisan de l’éthique de responsabilité comptera justement avec les défaillances communes de l’homme et il estimera ne pas pouvoir se décharger sur les autres des conséquences de sa propre action pour autant qu’il aura pu les prévoir » (Weber).

En période de baisse des marchés, l’application de ce principe de fair value impose la dépréciation immédiate dans le compte de résultat de pertes latentes.
Aussi importante que puisse être la référence à la valeur de marché, il ne faut pas omettre que, intrinsèquement, les marchés portent en eux des imperfections dont les effets sont démultipliés en temps de crise et rendent caduc le modèle de la valeur de marché.

Dans une conjoncture telle que celle que nous traversons, les mauvaises performances de la juste valeur révèlent son inadaptation. Elle donne une vision à court terme des actifs dont l’échéance est lointaine ou peu liquides. Or, ce sont précisément ces titres qui constituent la majorité des actifs détenus par les établissements financiers.
Au delà de cette dégradation des résultats, les effets de la crise sont également amplifiés par le caractère pro-cyclique des normes. Le caractère pro-cyclique des normes IFRS (et américaines) constitue, en effet, la critique la plus lourde formulée à leur encontre : leur application contribue à alimenter la spirale de la récession en limitant la capacité des banques à octroyer des crédits.

Les conseils d’administration font encore l’objet de nombreuses critiques. Certes nous ne pouvons pas généraliser car l’impression globale, confirmée par le dernier rapport sur le gouvernement des entreprises de l’AMF, est que les conseils d’administrations sont sur la bonne voie. Ils font un meilleur travail que par le passé. En fait dans les critiques adressées aux conseils il faut souvent faire la part des choses. Lorsqu’une entreprise est victime d’une fraude comptable, le conseil est en général impuissant.

Quand en revanche, une entreprise souffre de problèmes stratégiques, quand, comme le secteur automobile, un virage n’a pas été pris a temps, alors dans ce cas on peut critiquer les administrateurs et se demander s’ils ont correctement fait leur métier.

Endormis ou complaisants, les administrateurs n’arrivent pas à déceler les manipulations et à ce niveau, même la loi de sécurité financière (LSF) ou la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) ne changent pas grand-chose. Plus que complaisants, les administrateurs sont sans doute parfois un peu hypnotisés par le PDG. Ils ne dorment pas mais, mais ont instinctivement plutôt tendance à faire confiance au PDG qu’ils connaissent. Il faut du caractère un peu d’audace et de l’expérience pour oser se confronter à un PDG et mettre en doute sa stratégie.

Nous relevons ainsi plusieurs faiblesses liées à la volonté d’avoir des administrateurs « indépendants ». Cette indépendance a un prix que l’on paye au niveau du temps disponible et de la qualité. Indépendant, par définition, cela veut dire que l’administrateur est extérieur à l’entreprise, voire au secteur. Il ne connait du coup pas grand-chose au départ et, dans un agenda très chargé par ailleurs, il ne consacrera sans doute qu’une centaine d ‘heures par an à son rôle d’administrateur. Difficile dans ces conditions d’être toujours pertinent. Il faut donc, sans doute apprendre à être plus créatif dans l’utilisation de son temps et voir ce que l’on peut apporter en tant qu’administrateur dans le temps dont on dispose. La deuxième contrainte est celle de la connaissance. Les administrateurs qui viennent de l’extérieur partent fatalement avec un savoir limité sur l’entreprise.

Manque de contrôle de la rémunération des PDG
Le principal échec des conseils d’administration demeure le manque de contrôle de la rémunération des PDG. Des événements récents ont montré que les PDG sont aujourd’hui trop payés et l’écart avec les autres salariés atteint des proportions problématiques. Surtout qu’il n’y a pas clairement d’alignement de la rémunération sur les performances de l’entreprise. Si la communauté des affaires ne s’occupe pas elle-même de ce problème, la pression et les solutions viendront de l’extérieur et le résultat peut devenir surprenant. Les conseils d’administrations qui n’ont pas fait preuve d’assez de vigilance doivent se saisir du dossier. C’est leur responsabilité. Sur ce point, ils ont sans doute fait trop attention aux désirs du PDG, ceux qui sont assis de l’autre côté de la table, et ils ont négligé le point de vue, souvent impalpable, des parties prenantes et actionnaires invisibles.

Extraits :
Il y a du souci à se faire : une "reprise économique" n'est guère probable à court-moyen terme. Les facteurs en sont absents. La sortie de crise suppose, après le redémarrage par l'investissement, de retrouver un mécanisme liant les salaires aux gains de productivité.

Dans ces conditions le pronostic devient celui d'une stabilisation entre 5 % et 10 % en dessous du niveau de production atteint précédemment, puis d'une croissance à peu près nulle ou extrêmement lente pour les trois ou quatre prochaines années.

Cela veut dire mise à mal de la cohésion sociale, fragilité des gouvernements, montée du populisme. Si le détonateur financier - puisqu'on est en train de préserver le système bancaire y compris ses facteurs de déséquilibre - réexplose dans peu d'années, il frappera des économies encore plus fragiles et anémiées.

Il y a du souci à se faire, je suis désolé de ne pas savoir m'en cacher. En trente ans, c'est une révolution intra-capitaliste qui s'est faite, et pour le pire. Le motif de ce changement majeur est tout simple : dans le monde bancaire, c'est une avidité démesurée, une orientation viscérale vers la recherche de la fortune, qui explique aussi bien l'extension vertigineuse des produits dérivés que les invraisemblables niveaux de rémunération, comme la tendance évidente à la tricherie et à l'immoralité à l'oeuvre dans les subprimes et les titrisations de créances douteuses.

Dans l'économie réelle, c'est le durcissement de la pression actionnariale, quasi absente jusqu'en 1980, ensuite organisée par les fonds de pension, d'investissement ou d'arbitrage, puis renforcée par la prise de pouvoir ou la constitution de minorités de blocage par tous ces fonds dans toutes les entreprises contemporaines ou presque. On veut du gain en capital, quitte à broyer les logiques d'entreprise. Chacun se souvient de la folle référence aux 15 % de rendement financier exigés un temps par les fonds.

Le diagnostic est limpide : les classes moyennes supérieures des pays développés sont en train de renoncer à l'espoir d'arriver à l'aisance par le travail au profit de l'espoir de réaliser des gains en capital rapides et massifs, bref de faire fortune. Ce comportement sociologique est incompatible avec le bon fonctionnement et surtout la stabilité du système."

C - COMMENT ASSURER LA COORDINATION DE L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE ?

1- Une question de communication
Selon la structure de l’entreprise définie par la stratégie Groupe, les entités fonctionnent de manières plus ou moins indépendantes. Des Standards Operating Procedures (SOP) ne suffisent pas toujours à coordonner ces différentes entités.
Dans le cas d’une intégration verticale, par exemple, où l’interdépendance des entités est séquentielle, la distribution de primes permet d’inciter l’entité en amont à livrer un travail de qualité à l’aval. Enfin, lorsque les interdépendances sont réciproques (par exemple entre les bureaux d’études, la production, le marketing et les clients), la coordination est vitale. Chacun est invité à participer simultanément : une gageure si les équipes sont géographiquement dispersées et même si les moyens technologiques peuvent permettre d’y remédier.

L’exécution est le coeur même de la réussite stratégique
La stratégie globale de toute entreprise reste vaine si elle n’est pas relayée correctement au niveau opérationnel. Ce problème est commun à toutes les entreprises dans le monde, exacerbé par leur dimension ainsi que leur diversité culturelle et professionnelle.

Le retour d’expérience de missions conduites auprès d’entreprises françaises et internationales permet d’identifier certains obstacles à l’efficacité et à l’effectivité de l’exécution stratégique :

- l’incapacité à conduire le changement ou à surmonter des résistances internes au changement ;
- le manque d’adéquation entre l’application de la stratégie définie et la structure organisationnelle de l’entreprise ;
- le mauvais partage de l’information entre les individus ou les entités chargées de la mise en application de la stratégie ;
- l’opacité quant à l’imputation des responsabilités relatives à l’exécution stratégique ;
- la mauvaise formulation de la stratégie globale ;
- le manque de sentiment d’appropriation de la stratégie et de son exécution par les salariés clés ;
- l’absence d’un modèle pour guider les efforts d’implémentation de la stratégie ;
- le manque de compréhension du rôle de la structure organisationnelle dans le processus d’exécution.

Il existe néanmoins une forte interdépendance entre le Groupe et les entités, qui s’influencent réciproquement, au niveau stratégique comme structurel, et la prépondérance du contexte organisationnel de l’entreprise (partage du pouvoir, culture de l’entreprise, capacité à conduire le changement et leadership) sur la réussite stratégique. En agissant sur chacun de ces paramètres, il est possible de garantir l’efficacité de l’exécution stratégique : traduire ces obstacles en opportunités.