Si le coût et les répercussions induites par des problèmes graves, comme le harcèlement, commencent à faire l’objet d’une certaine attention, les entreprises restent étonnamment peu préoccupées par les questions d’incivilité. Une lourde erreur car ces petits tracas quotidiens additionnés génèrent d’importantes pertes de temps, financières et essentiellement humaines : en moyenne, près de sept semaines par an, et une partie non négligeable du budget de l’entreprise est perdue pour résoudre ces conflits. Cette perte correspondant à la baisse de productivité effective des agresseurs, des victimes et de l’ensemble des collaborateurs touchés par capillarité par ces crises. Surtout, des démissions peuvent leur être imputées.

OCCULTER LE PROBLÈME AGGRAVE LA SITUATION

Par « incivilité », il faut entendre un comportement déviant d’une faible intensité, violant les formes de respect mutuel en vigueur sur le lieu de travail. Or, elle est en hausse : Les pistes sont multiples pour expliquer cette augmentation. En premier lieu, l’argument technologique prévaut : à l’heure de la communication instantanée, l’échange d’informations se multiplie et les formules de politesse dans un e-mail par exemple deviennent superfétatoires.
Les formes impersonnelles de contact, ajoutées à des échanges de plus en plus internationaux, où les différences culturelles ne sont pas toujours intégrées, sont autant de facteurs expliquant l’absence de formes de politesse. La non reconnaissance du problème est la raison première de son exponentielle croissance.

10 % des individus interrogés en entreprise déclarent avoir assisté à des incivilités quotidiennes et 20 % d’entre eux estiment en avoir été victimes au moins une fois par semaine, les entreprises restent aveugles face au problème. Une cécité préoccupante, puisque chez tous ceux qui s’en estiment victimes, la productivité au travail diminue, la crainte d’être à nouveau victimes d’incivilité est la source de ce malaise, allant même à changer de travail pour éviter ces comportements. Par ailleurs, les incivilités au quotidien, ne concernent pas équitablement tous les publics de l’entreprise : les femmes et les postes à moindres responsabilités sont nettement plus exposés que les dirigeants. La peur de représailles ou la crainte pour son emploi enferme généralement ces victimes dans le silence.

Une démarche pro-active, afin d’endiguer ce phénomène grâce à un certain nombre d’outils de management. applicable au quotidien, sans provoquer de révolution :
- instaurer la tolérance-zéro sur le sujet ;
- jeter un regard honnête et distancié sur la situation ;
- neutraliser le problème avant qu’il n’infiltre l’organisation ;
- enseigner la courtoisie ;
- être particulièrement attentifs aux signaux d’alarme ;
- ne pas céder face à des fauteurs de troubles influents dans l’organisation ;
- organiser des entretiens post-départs.

LES TROIS SCÉNARII D’UNE CRISE

Un cas manifeste d’incivilité est généralement suivi d’un de ces trois cas de figure : continuer d’être discourtois l’un envers l’autre, intensifier l’animosité des rapports ou enfin s’éviter. L’erreur la plus fréquemment commise par les directions générales consiste à croire que, lorsque l’incident se limite à deux personnes les dégâts ne se propagent pas au reste de l’entreprise. Or, les offensés font cas de leurs problèmes à leur entourage (amis, famille, mais aussi partenaires professionnels), générant un déficit d’image pour l’entreprise. Comment expliquer cette attitude alors qu’il conviendrait plutôt de régler le contentieux en accord avec la direction ?

Seuls 25 % des victimes estiment que leurs supérieurs ont convenablement géré la crise. Cet état de délaissement découle, d’une religion du client construite au détriment des salariés. Constat paradoxal : alors que de nombreuses entreprises édictent des chartes de relations client, elles sont bien moins nombreuses à établir des règles de relations entre collègues. Or, les organisations ayant accepté de s’inscrire dans une démarche de « collaboration courtoise » reconnaissent les bienfaits immédiats de cette politique : les individus, non agressés, ne se dispersent pas et sont de facto plus sereins et plus efficaces pour leur organisation.

REPENSER LA POLITIQUE RH

Le management de l’incivilité implique également de repenser pleinement la politique de Ressources Humaines en intégrant plus solidement la compatibilité des employés.
Les contenus académiques sur la courtoisie au travail restent rares. Or, en se penchant sur le sens donné au terme « courtoisie », force est de constater que cette qualité, au-delà du bien-être de chacun, est une véritable source de valeur ajoutée pour l’organisation.

Qu’entendons-nous par courtoisie ?L’incivilité n’est pas synonyme d’impolitesse ou de mauvaises manières. Un individu peut parfaitement être courtois en apparence et totalement malhonnête. Beaucoup de managers, ne nous voilons pas la face, ont des accès de sympathie lorsqu’ils cherchent à obtenir quelque chose. Leurs bonnes manières ne visent pas forcément à instaurer une bonne ambiance générale. Par ailleurs, certains actes un peu rudes ayant cours dans l’entreprise ne s’apparentent pas à ce qu’il convient d’entendre par incivilité les chercheurs et les hommes de terrain s’accordent pour reconnaître les bienfaits d’une « sincérité abrupte », lors des feedbacks notamment. Lorsqu’un responsable met les points sur les i d’un collaborateur sans prendre de gants, cette attitude révèle en réalité un souci et un intérêt de la part du manager. Enfin, il arrive qu’une colère explose dans le feu de l’action si un individu sent que ses efforts, sincères, ne sont pas reconnus ou utilisés à leur juste valeur. Pour peu que cette rage ouvre la voie aux discussions, elle est parfaitement normale et acceptable dans la sphère du travail.

S’il importe de ne pas mélanger courtoisie et politesse, qui est un terme plus restrictif, le manque de politesse est un fléau sérieux à lui seul. En effet, dire bonjour, au revoir et demander des nouvelles sont avant tout des occasions de pause et de communication informelle. Or, les idées les plus innovantes émergent au détour de ces conversations informelles. Sans politesse, pas d’innovation et pas de performance ! Dans le contexte de guerre des talents, les entreprises jouent des coudes pour figurer sur la liste des organisations « où il fait bon travailler ». À l’heure où de nombreux seniors vont partir à la retraite, il est temps que les entreprises cessent de croire que la vie (professionnelle) est une jungle où seuls survivront les meilleurs éléments. Pour s’attirer les talents, les entreprises ne peuvent pas faire l’économie d’un environnement de travail où prime le respect mutuel.

Un environnement courtois est identifié comme un lieu de dignité et de responsabilités réciproques : un homme est digne s’il a le droit d’être écouté, si ses contributions sont reconnues à leur juste valeur, s’il est évalué avec équité, sur ses performances et non sur sa personnalité. La responsabilité réciproque consiste à protéger les données confidentielles de l’entreprise, prévenir de la survenue de tout problème ou encore s’attacher à construire des rapports de travail sources de performance avec ses supérieurs et ses collaborateurs.

Une relation courtoise s’établit autour du respect d’autrui et doit bannir des mots ou actions qui pourraient nuire à l’estime de l’autre : ne jamais reconnaître les efforts et résultats positifs de son équipe, pointer systématiquement les erreurs, etc.

Les managers de proximité sont des relais essentiels de la courtoisie. Le bien-être psychique de leur équipe leur incombe. Malheureusement, beaucoup de managers de proximité n’ont pas été formés en conséquence : il s’agit le plus souvent d’excellents techniciens qui ont été promus et dont les habitudes de travail ne comprenaient pas la difficile tâche de diriger au quotidien un certain nombre d’individus avec leur personnalités propres. Par ailleurs, la pression qui caractérise la sphère du travail, avec ses cycles de très court terme calqués sur les marchés financiers, pousse souvent à bout même les plus placides des collaborateurs.

Instaurer une culture de la courtoisie
Le problème croît parce que le leadership n’a pas les moyens de le ressentir concrètement : en règle générale, les études de satisfaction au travail révèlent une différence entre le sentiment des opérationnels et celui des dirigeants ; trop éloignés du terrain, ils n’ont pas les moyens de se faire une idée concrète de cette réalité. Je serais d’avis, confronté à cette impasse, de sensibiliser les dirigeants en faisant la part belle à la courtoisie dans le discours plus général sur l’éthique. Un discours auquel les dirigeants sont extrêmement attentifs, surtout depuis les récents scandales qui ont ébranlé des empires. L’ouvrage Good to Great4 de Jim Collins a identifié une maigre poignée d’entreprises qui ont su s’améliorer ; leur point commun : leur dirigeant était un homme ou une femme humble et soucieux du respect d’autrui ; la courtoisie au travail peut être favorisée par des pressions et incitations extérieures, mais elle reste avant tout une affaire de culture, et donc de leadership.