Christophe MAUBOUSSIN

Dans le domaine du changement, le manager est probablement la personne la plus concernée mais aussi celle qui lui porte le moins d’attention. Il a souvent tendance à se comporter comme si le changement était essentiellement une réalité qui se déroulait à l’extérieur de lui-même et dont les conséquences n’influent que sur l’environnement externe auquel il est assujetti.
Il est atteint de la même cécité qui afflige le parent qui, voyant son enfant grandir et devenir, petit à petit, adulte, ne voit pas qu’il doit changer sa façon d’être s’il veut pouvoir maintenir une relation significative avec son enfant. Or pour prendre conscience de cette réalité, le collaborateur qui devient manager rencontre sur son parcours plusieurs occasions de voir le changement non pas comme un évènement extérieur mais comme une occasion de pénétrer plus profondément au cœur d’elle-même pour saisir l’impact du changement.
Parmi ces occasions, trois se révèlent plus significatives à cet égard :
la première, et de loin la plus importante, se produit au moment où de technicien ou professionnel, l’individu se retrouve en situation de gestion;
la seconde survient au moment où ayant progressé dans l’échelle managériale, le manager se retrouve à un poste de gestion supérieure ;
la troisième quand elle est amenée à conduire un changement important au sein de son organisation.
À ces trois occasions, le changement nécessite, pour être réussi, un saut qui doit être reconnu et accepté comme tel par l’individu.

(Partie I)
Les principales sociétés cotées en France disposent aujourd’hui d’un ensemble de textes particulièrement complets en matière de Gouvernance d’entreprise. Les rapports Viénot, Bouton et Montaigne ont permis de structurer la réflexion sur le sujet. Le « cadre de référence » élaboré par l’autorité des marchés financiers (AMF), fondé sur des principes généraux et non sur des règles contraignantes, a permis d’augmenter l’efficience des dispositifs de contrôle interne. Enfin, le « code de gouvernement d’entreprise » AFEP/MEDEF, devenu un code de référence en application de la loi DDAC du 3 juillet 2008, a agrégé et mis en perspective toutes ces recommandations, adaptées aux exigences croissantes des marchés financiers et des actionnaires.
L’importance des références directes ou indirectes à ces rapports dans les documents officiels publiés par les sociétés de l’indice SBF120 laisse entrevoir l’influence profonde qu’ont pu avoir les différents textes, aussi bien au niveau du fonctionnement du Conseil d’Administration ou du Conseil de Surveillance, qu’au niveau de la rémunération des mandataires sociaux ou des relations que les sociétés peuvent avoir avec l’ensemble de leurs parties prenantes. Le rapport 2008 de l’AMF sur le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne (échantillon de 100 entreprises) a permis de montrer que les recommandations formulées sont largement suivies.

Les propositions les plus récentes pour répondre à ces critiques, baptisées « beyond budgeting », visent carrément à la suppression du budget. Elles sont représentatives de la multiplication des offres de nouveaux instruments de gestion (VBM, ABC, BSC...) appuyées par un marketing de plus en plus actif de la part des entreprises de conseil, qui bousculent les systèmes de gestion en place.
Partant des constats des limites du budget, les gourous de la suppression du budget proposent : la mise en place d’objectifs relatifs, c’est-à-dire fixés par rapport à des références non plus internes, mais externes (« benchmarking » par rapport aux concurrents, notamment).
Par exemple, l’objectif n’est plus d’avoir une rentabilité de12%, mais de se trouver dans le premier quartile d’un groupe d’entreprises de référence ; l’utilisation de prévisions glissantes (« rolling forecast: il ne s’agit plus de faire des prévisions pour une année calendaire (du 31/12/n au 31/12/n + 1), mais de faire régulièrement, par exemple, tous les trimestres des prévisions à 12mois(successivement du 31/12/n au 31/12/n + 1, puis du 31/03/n au 31/03/n + 1...). Ainsi, la fixation d’objectifs relatifs permettrait d’éviter que la négociation des objectifs prenne le pas sur la recherche de plans d’action visant à améliorer la performance et donc de répondre aux objections en matière d’innovation.
Quant aux prévisions glissantes, dont la finalité est de favoriser la réactivité, elles constitueraient une réponse aux critiques sur la rigidité des procédures classiques. Cependant, ces propositions ne sont pas resituées dans un cadre d’analyse globale. Pour juger de la pertinence et de la possibilité de généraliser ces exemples, il serait souhaitable d’analyser les pratiques actuelles et les propositions avec une grille théorique.

Dans un contexte technologique, géopolitique et financier de plus en plus instable, risqué et volatile, les dirigeants d’entreprise doivent jouer avec, et parfois contre, le temps.

Il leur faut optimiser et accélérer leurs processus de décision et de mise en œuvre de leur stratégie :
- définir les « bonnes pratiques » de gestion, sélectionner les meilleures solutions, puis réaliser la mise en place opérationnelle de ces pratiques.

La relation directe entre le processus métiers et les indicateurs de performance devient ainsi critique dans le pilotage de l’activité.

Elle conditionne en effet la mesure de l’efficacité en permettant de quantifier la performance relative de chacun des processus et, donc, sa contribution directe à la performance d’ensemble de l’entreprise.