Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Les nouvelles technologies de l’information peuvent être utilement employées pour enrichir l'expérience que les clients ont à toutes les étapes du cycle de leur relation avec une entreprise qui leur fournit un produit et/ou un service. Il est clair qu’aujourd’hui seule une minorité d’organisation sont réellement proactive dans ce domaine de la gestion des expériences clients (Customer Experience Management en anglais, CEM). Pour ceux qui voudraient se lancer il s’agit avant de fixer une stratégie & des objectifs, d’étudier et de fixer différents points.

Il convient d’abord de définir en fonction du positionnement marché ce que devrait être les expériences idéales du client dans sa relation à l’entreprise et à ses produits/services. Il s’agit de bien identifier les valeurs principales que l’entreprise souhaite communiquer par segment de client. Dans un premier temps, il faut sans doute, pour avoir un impact rapidement tout en minimisant l’investissement, avoir une approche 20/80 et se focaliser sur les clients de haute valeur pour l’entreprise en matière de bénéfices actuels ou potentiels.

Une étude approfondie des clients ciblés doit permettre d’identifier les comportements principaux que l’entreprise souhaite influencer aux différentes étapes du cycle de vie des relations de ses clients avec elle et ses produits/services. Il s’agit de passer en revue tous les types d’interaction, de déterminer les « moments de vérité » tel que les clients de qualité les vivent et de définir des scénarios d’expériences idéales pour chacun d’eux. Il convient de rechercher ce que les clients pensent vraiment de l’entreprise. Il faut s'assurer que cette recherche va au-delà d’une simple enquête de satisfaction client et évalue l'expérience réelle des clients lors des « moments de vérité » principaux. Les écarts qui existent entre les expériences réelles identifiées par la recherche et les expériences idéales souhaitées pour chaque « moment de vérité » fournissent une base solide pour développer une stratégie de gestion des expériences clients.

À partir de ce qui précède, il convient de concevoir des objectifs clairs et des plans d’action pour les atteindre. Il convient donc de définir concrètement comment mobiliser les personnes, les processus, les systèmes, des technologies, l'organisation et la culture de l’entreprise pour poursuivre les objectifs d’expériences clients définis. En outre, il faut arrêter le choix des métriques principales à utiliser pour suivre l’impact de la mise en œuvre de la stratégie. La mise en application des programmes qui visent à améliorer les expériences des clients à tous les points de contact doit être continuellement surveillée et évaluée, de façon à piloter les actions et à s’assurer de leur impact. Ici, il peut être judicieux d’employer une approche scorecard pour fixer des relations causes / effets entre des objectifs, des mesures de performances et des actions.

La qualité de l’implication des collaborateurs de l’entreprise dans la stratégie est le facteur clé de succès majeur de la mise en œuvre d’une approche de gestion des expériences clients. Des personnes « heureuses » font des clients heureux. Il est nécessaire de s'assurer que les personnes impliquées, les recrutements, les rémunérations, l’organisation marketing / Vente sont parfaitement alignés avec les objectifs de gestion des expériences clients.

Une bonne gestion des expériences clients aide à développer et à renforcer les rapports avec les clients, concrètement il s’agit de créer ou maintenir des rapports profitables avec des clients, de mieux les satisfaire, d’accroître les revenus en optimisant les promotions appropriées et opportunes, d’augmenter la part de client. Par exemple dans le monde du transport aérien toutes les options de vol et de réservation disponibles aujourd'hui offrent de nombreuses occasions de dialogue et de service pour tisser des relations avec les clients et améliorer leurs expériences avec l’entreprise.

En ce qui concerne le système d’information, la gestion des expériences doit être partie intégrante du système de gestion des clients. Il convient en particulier de disposer de moyens adéquats intégrant au sens informatique du terme, des applications opérationnelles de gestion des canaux d’interaction, des supports d’aide à la décision et un outil sophistiqué d’optimisation des communications commerciales, de façon à être capables de gérer les expériences appropriées, opportunes et profitables permettant d'accroître l'acquisition, la croissance et la conservation des clients.

Une des choses les plus importantes qu’une solution de gestion de la relation client peut apporter à une entreprise, c’est de lui permettre d’établir avec ses clients et prospects des échanges intelligents susceptibles de générer de la valeur dans des approches gagnants/gagnants. Pour créer de la valeur, il convient de comprendre le marché et au niveau le plus fin le client, pour faire des propositions pertinentes. Dans cette optique, les événements quotidiens les plus importants pour les entreprises sont les échanges qui sont réalisés avec les clients. C’est pourquoi il faut considérer ces événements comme prioritaires ; or c’est rarement le cas.

Pour créer des propositions compétitives, les entreprises doivent comprendre la façon dont les clients valorisent les produits et services. Ceci ne peut se faire que par des approches qualitatives et quantitatives dans lesquelles il faut se méfier des idées toutes faites, des modes, des gros menteurs des sondages, pour privilégier les données factuelles de consommation. Les pièges sont nombreux et les approches sont trop souvent conduites par des équipes spécialisées, plus dans un esprit de validation que d’ouverture. Les groupes de travail transverses aux grandes fonctions de l’entreprise sont rares et au mieux quand dans un projet plusieurs entités sont sollicitées, elles le sont de façon séquentielle dans des processus où chacun cherche surtout à rester à sa place.

Pour créer des avantages compétitifs majeurs dans le monde hautement concurrentiel d’aujourd’hui, il convient non seulement de faire intervenir correctement toutes les parties prenantes de l’entreprise, mais aussi de leur permettre d’accéder aux informations qui leur sont nécessaires et cela suppose de bons moyens pour intégrer et accéder aux données de toute l’entreprise sur le sujet. En particulier toutes les informations relatives aux relations clients à travers tous les canaux de contacts. Il s’agit de comprendre le contexte économique des relations clients, à court terme et dans une perspective de temps raisonnable, de façon à définir le potentiel des cibles et les évolutions de consommations prévisibles. Il faut aussi apprécier et augmenter les possibilités de valoriser chaque interaction client en matière de connaissance, de promotion, de chiffre d’affaires, etc. Il convient en particulier de savoir proportionner les investissements dans les échanges à travers tous les canaux en fonction de leur intérêt et de développer les plus profitables. Le bon ajustement des ressources et des communications clients en fonction des objectifs de l’entreprise est primordial. La capacité de mettre en œuvre des communications événementielles cadencées qui exploitent au mieux les moments où les clients sont les plus réceptifs permet de générer des échanges créateurs de valeur. Enfin, pour certaines cibles, les e-échanges peuvent offrir une croissance très significative.

Par exemple Travelocity.com la grande agence de voyages sur le web, utilise un entrepôt de données d’entreprise pour établir des échanges intelligents avec ses clients. Ainsi récemment une compagnie aérienne proposait des tarifs très avantageux entre Los Angeles et San Juan, Puerto Rico. À 8h du matin Côte Est, la compagnie informait toutes les agences, immédiatement Travelocity a décidé de lancer une campagne sur cette opportunité. À midi, le département marketing a fini d’analyser les trente millions de clients de la base d’utilisateurs et de sélectionner les 30 000 personnes qui vivant à Los Angeles ou ses environs ont visualisé à un moment donné des voyages dans les Caraïbes, mais n’ont pas acheté de tickets. Dans la foulée, un e-mail de promotion de l’offre a été envoyé. Dans le mois qui a suivi, 25% des ciblés ont acheté un ticket.

Cet exemple illustre le type d’intelligence et de vitesse qu’une bonne intégration des données peut fournir pour générer de la valeur pour les clients (cf. le taux de réponse) et l’entreprise (cf. la facilité de montage de la campagne). Mais bien entendu l’intérêt d’un entrepôt de données d’entreprise va bien au-delà des apports au seul département de gestion des campagnes marketing, car l’objectif d’établir des échanges intelligents avec les clients concerne toutes les personnes en contact direct, comme dans une compagnie aérienne par exemple, ceux des services de la réservation, de l’aéroport, de la cabine, des bagages, des enquêtes qualité, des points de fidélité, sans compter les personnes qui n’ont pas de contacts directs comme les financiers ou d’autres grands départements.

Le cas détaillé ci-après est celui d’un des plus grands réseaux bancaires internationaux qui a des positions fortes en Europe, en Asie et aux États-Unis. Présent dans plus de 80 pays sur les six continents, cette banque compte plus de 65 000 collaborateurs en Europe. Elle développe trois grands domaines d’activité : Banque de détail, Banque de Financement & d’Investissement, et une activité Asset Management & Services.

Le projet de centralisation et d’exploitation des données relaté ci-dessous porte sur les clients du pays d’origine de la banque, soit 6 millions de clients servis à travers plus de 2000 agences. L’objectif du projet était de servir toujours mieux les clients, sur davantage de canaux. Beaucoup de banques européennes semblent se développer aujourd’hui surtout par l’acquisition de parts de marché, cette banque a pour sa part accentué ses efforts sur l’augmentation de la valeur client, une stratégie s’adossant à la mise en place de solutions décisionnelles.

De même que dans de nombreux secteurs le modèle économique des banques a considérablement changé ces dernières années. L’avantage compétitif porte désormais sur la capacité à innover dans les services et les modes de distribution. Ces innovations doivent se fonder sur l’analyse de la demande et de la satisfaction client. Une enquête menée a permis à la banque d’identifier les nouvelles exigences de ses clients : disponibilité accrue des agences, meilleure gestion individuelle des situations, et ce quel que soit le canal de distribution utilisé (Agence, téléphone, web, mobile, etc.). Dès lors la politique de gestion de la relation client de la banque a reposé sur l’intégration des différentes composantes du réseau de distribution que ce soit le site Internet, le centre de relations clients, les agences, etc.

Concrètement la banque a cherché à accroître la valeur client, par la gestion de son réseau selon les critères d’opportunités de contacts, de qualité de service et de satisfaction client et non plus uniquement en fonction du nombre de ventes réalisées. En terme de solution informatique, afin d’accompagner son évolution vers un programme relationnel multicanal, la banque a mis en place un entrepôt de données capable de centraliser les informations issues des différentes sources du réseau de distribution. Puis elle a en outre mis aussi en place la solution CRM qui intégrée à l’entrepôt de données lui permet de gérer l’ensemble de ses canaux de communication clients en disposant d’une information juste et toujours à jour. Ainsi un client qui s’adresse à l’une des agences, à l’un des 700 conseillers téléphoniques, où qui gère ses comptes via le NET ou son mobile bénéficie d’une gestion cohérente et d’une homogénéité des données qui le concernent.

La solution de gestion du multicanal permet un pilotage centralisé de plus de 300 millions de contacts annuels que les clients ont avec l’une ou l’autre des composantes du réseau de la banque. Grâce à cette première étape parfaitement réussie qui consiste à centraliser les données clients, la banque est désormais en mesure de cerner les opportunités de contacts et de coordonner les actions de relation client en découlant. Au sein de l’entrepôt, les données sont en effet structurées par dossiers et profils clients. Objectif : faciliter le travail décisionnel de la solution CRM. L’environnement est alimenté par un traitement par lot quotidien en provenance d’une base opérationnelle gérant l’ensemble des événements clients (souscriptions de produit, ouvertures de compte, mouvements, etc.).

Les résultats observés depuis la mise en place des moyens évoqués ci-dessus révèlent parfaitement l’efficacité d’une solution intégrée. À titre d’exemple, au cours de l’année qui a suivi la mise en exploitation de l’application CRM plus de 11 millions d’actions de sollicitation ont été initiées et la moitié d’entre elles a généré un contact client utile (jusqu’à 80% dans certaines agences). D’autre part, près de quatre millions de rendez-vous ont été pris et 1,5 million de « à revoir » planifié. Autre élément majeur de ce bilan de première année : une augmentation de 80% du nombre d’ouvertures de dossiers client et de prises de rendez-vous.

La solution CRM permet de gérer la sollicitation des clients, prend en compte leurs préférences et le respect de leur vie privée (canal de communication et horaire à privilégier, liste rouge, etc.). La solution CRM calcule de nombreux types d’opportunités : possibilité de relancer un client pour une prise de rendez-vous, recommandation pour l’augmentation d’un virement permanent vers un compte tiers, à la suite de l’augmentation d’un compte à vue, modulation d’échéances de crédit, etc. L’idée générale cependant est de solliciter le client au bon moment, sur le bon thème et par le bon canal, sans multiplier les communications inutiles, dans l’esprit qu’il vaut mieux ne pas contacter que de gêner. Pour cela, la satisfaction est également prise en compte, puisque des paramètres de satisfaction sont intégrés au suivi et au reporting des contacts des conseillers avec leurs clients, sur l’ensemble des canaux. La solution gère également les enchaînements multicanaux : lorsque l’action préconisée est mise en œuvre par le biais d’un canal donné, le système est mis à jour pour éviter l’intervention d’un autre canal en doublon. La qualité de la gestion de cette relation est la garante de la crédibilité même de la banque.

Comme souvent en matière d’organisation nous voyons des mouvements de balancier et après une dizaine d’années fastes, depuis un ou deux ans le Marketing est dans la tourmente. Pendant de nombreuses années, les entreprises se sont évertuées à mettre le client au centre de leur stratégie et ont développé des approches de PAN Marketing, c'est-à-dire une mobilisation de toutes les fonctions au service du client. Ces approches ont largement profité aux Marketers qui ont été les conseillers de l’alignement de l’entreprise sur les besoins du marché. Pendant ces années fastes, les autres fonctions de l’entreprise sont passées à la moulinette de la réorganisation, le Marketing a été non seulement épargné, mais a bénéficié de bons budgets notamment en matière de système d’information pour développer des communications plus personnalisées et délivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment par le bon canal.

Les années passant, le Marketing est rattrapé par ses piètres résultats en matière de gestion de la relation client. Plusieurs raisons expliquent cet échec qui n’est pas dû aux seuls Marketers, car parmi les plus importantes se trouvent les mauvais choix en matière de technologie. Au lieu d’investir dans une meilleure gestion des données qui aurait apporté une meilleure connaissance des clients et de leurs besoins, les entreprises ont pris la voie de la facilité et ont cherché à simplement automatiser leurs opérations sans autres grands changements, ce qui vu des clients a peu d’intérêts et donc est peu générateur de résultats.

Aujourd’hui le Marketing se retrouve dans la tourmente, une récente étude d’un grand cabinet de conseil en management cible quatre de ses douze recommandations sur cette fonction : « Réduisez le processus de planning stratégique Marketing », « Supprimez les équipes de statisticiens et d’analystes Marketing », « Réduisez la fréquence des analyses Marketing de tendances long terme », « Consolider les dépenses aux agences de pub et supprimez les prestataires trop chers ». Face à cela beaucoup de Marketers se sentent dans une situation schizophrénique où avec moins de moyens ils doivent obtenir plus de résultats dans un contexte de marché le plus fréquemment en faible croissance et qui en plus dans bien des industries voit l’arrivée de nouveaux concurrents.

Si l’on prend un peu de recul, il faut convenir que pour une entreprise qui n’a pas su investir dans la connaissance de ses clients, ces recommandations peuvent être pertinentes à court terme, le temps de faire progresser le système d’information Marketing – Vente en l’adossant à un entrepôt de données d’entreprise qui en intégrant toutes les données, en particulier celles concernant les clients, autorisera de nouvelles perspectives et supportera les innovations nécessaires. Cet entrepôt doit être actif, c'est-à-dire pour certaines données, mis à jour en quasi-temps réel, couplé avec les systèmes de gestion des opérations pour animer la commercialisation au travers de multiples canaux et alimenter ces derniers des données analytiques ou simplement historiques dont ils ont besoin.

D’un autre point de vue, il semble cependant dangereux en suivant les recommandations de court terme citées plus haut, de démanteler des équipes Marketing qui ont un réel savoir-faire en matière de planning stratégique, de statistiques et d’analyses. L’entreprise ne peut se passer de ces compétences, il est primordial de pouvoir disposer de professionnels de la « Fouille de Données Marketing » qui sachent par exemple calculer la profitabilité actuelle et future des clients, regrouper les clients par segments homogènes, définir les stratégies de relations appropriées, identifier les événements pertinents qui peuvent être le support de communication, monter des campagnes diverses (fidélisation, conquête …), gérer la cohérence des approches à travers de multiples canaux, participer à l’harmonisation des processus client et enfin traquer les résultats au niveau le plus fin.

Innovation, adaptabilité et réactivité sont les maîtres mots des entreprises d’aujourd’hui. Ce contexte reste pour le Marketing extrêmement porteur, l’objectif est toujours le même, il s’agit de maîtriser les besoins des clients et les évolutions des marchés globalisés pour mieux se jouer de la concurrence. Pour gagner à ce jeu une excellente gestion de l’information est indispensable et il faut que la fonction Marketing dispose des ressources humaines adéquates, notamment en matière d’analyse de données, mais aussi qu’elle soit le leader de l’intégration des données fondement de la connaissance client, qu’elle s’implique dans tous les aspects du système d’information Marketing-Vente.

En BtoB les modèles de commercialisation impliquent de nombreux acteurs et ne se limitent pas à la relation du client / prospect avec le vendeur. Dans le monde des fournisseurs de solutions informatiques par exemple, analystes, journalistes, partenaires produits ou services, associations professionnelles, fournisseurs divers, influenceurs métier ou académiques pèsent plus ou moins fortement sur le cours de certaines affaires. Il revient au marketing de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour influencer dans un sens favorable à la réalisation de ses propres objectifs, les attitudes et les comportements de ces acteurs clés. Mais il n’est pas toujours facile de développer des jeux communs avec ces différents acteurs et le plus souvent le marketing se trouve face à une situation de contradiction entre intérêt individuel et intérêt commun comme dans le fameux cas du Dilemme du Prisonnier de la Théorie des Jeux.

Cas du Dilemme du Prisonnier : Deux prisonniers complices sont interrogés séparément. Chacun peut trahir son partenaire (T) ou rester silencieux (S). Si les deux trahissent, ils vont en prison pour trois ans. Si l’un trahit et l’autre pas, le traître est libre et sa victime va en prison pour cinq ans. Si personne ne trahit, ils vont tous les deux en prison pour un an. Il est important de garder en tête que ces deux prisonniers – bien que complices – ne se connaissent pas bien et sont interrogés séparément : ils n’ont donc aucune idée de l’attitude de leur complice (va-t-il coopérer ou privilégier son intérêt personnel ?).

La matrice ci-dessous permet de faire apparaître les différents scénarios :
Silencieux Trahir
Silencieux 1 ; 1 5 ; 0
Trahir 0 ; 5 3 ; 3

L’analyse de la matrice permet de voir aisément que, quel que soit le choix de l’autre, un joueur a toujours intérêt à avouer. Pourtant, si les deux prisonniers n’avaient pas avoué, ils écoperaient chacun d’une seule année de prison au lieu de trois. C’est là le paradoxe qui a rendu célèbre le Dilemme du Prisonnier. Ce dilemme fait apparaître la contradiction – extrêmement répandue – entre intérêt individuel et intérêt collectif.

Pour sortir de cette impasse, on peut considérer que dans de nombreux cas les relations ne sont pas un « one shot », mais sont appelées à se renouveler régulièrement. Chaque joueur peut ainsi acquérir, au fil du temps, des informations sur le comportement de l’autre joueur. Le théoricien américain Robert Axelrod est arrivé, après expérimentation, à la conclusion que dans ce cas la stratégie du donnant-donnant (Tit for Tat en Anglais), dans laquelle le joueur commence par adopter une attitude coopérative, puis joue ce qu’a joué l’autre joueur à la partie précédente (coopération s’il y a eu coopération, défection, s’il y a eu défection), est la plus payante à long terme.

Pour être précis, les simulations d’Axelrod montrent que pour qu’une stratégie de donnant / donnant ait un sens, il faut que la situation de dilemme se représente à nouveau dans le futur et que le nombre d’opportunités soit inconnu des participants ou indéterminé. Sinon la solution classique du dilemme peut être préférée à un moment donné. Cette stratégie se révèle la plus efficace dans les simulations, mais attention dans la vie de tous les jours, rares sont les fois où nous percevons parfaitement ce que l’autre fait ou dit et où ce que nous faisons reflète vraiment ce que nous voulons faire.

Quoi qu’il en soit, pour être efficace au dilemme du prisonnier il faut suivre les lignes directrices suivantes. 1°) Ne pas être trop envieux : ne pas réfléchir en termes de jeu à somme nulle, la maximisation de ses gains passe invariablement par celle des gains des autres. 2°) Ne pas être le premier à faire cavalier seul : il est payant de coopérer tant que l’autre joueur en fait autant (attention à bien être dans un jeu suffisamment répétitif). La malveillance peut être profitable au début, mais elle finit par détruire l’environnement qui lui permettait de survivre. 3°) Pratiquer la réciprocité dans la coopération comme dans la défection : le jeu strict est le plus performant, le tit for two tats’ est moins performant. Être indulgent (revenir tout de suite à la collaboration si elle est offerte), mais attention le niveau d’indulgence dépend de l’environnement (il faut en tenir compte dans certaines circonstances). 4°) Ne pas être trop malin : les stratégies compliquées ne marchent pas mieux, il est préférable d’avoir un comportement clair et donc prévisible (à court terme on peut être roulé, mais à long terme on l’emporte).

Pour le Marketing il s’agit de non seulement pratiquer les stratégies de donnant-donnant, mais aussi d’amener les forces commerciales de son entreprise à les pratiquer. Dans ce cas pour favoriser l’émergence de coopération (de partenariat), il convient de modifier les règles du jeu pour les vendeurs, comme augmenter la perspective de long terme, modifier les gains, enseigner la réciprocité, ou améliorer les capacités de reconnaissance des joueurs.

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L’innovation est le moteur de la croissance économique. Les responsables marketing sont donc toujours à la recherche d’innovations (stratégique, produit ou processus), car même si l’innovation est toujours une activité à risque, ils sont incités à innover pour se créer des occasions de « surprofit ». Aujourd’hui, une des voies simples consiste à bien utiliser les nouvelles technologies de l’information et des communications, mais attention pour une organisation innover exige toujours d’apprendre au niveau individuel et collectif.

L’innovation stratégique naît de la remise en cause radicale par l’entreprise des composantes de son modèle d'affaires qu’il s’agisse de la valeur pour son client ou de sa propre chaîne de valeur. Cette forme d’innovation permet de renforcer la position concurrentielle y compris dans les marchés sans croissance.

L’innovation « produit » est une invention technique qui a trouvé son marché. Invention et innovation sont deux notions distinctes. L’invention est entendue comme « la création d’une nouvelle ressource pour l’entreprise » alors que l’innovation correspond à la mise sur le marché d’un bien intégrant une nouvelle ressource. Il est à noter qu’il y a beaucoup plus d’inventions que d’innovations, car si les inventions ne rencontrent pas les conditions économiques, sociales, institutionnelles favorables, elles tombent dans le vide. Il est bien connu qu’en 1750 de nombreuses découvertes techniques ont eu lieu en Chine, mais du fait de l’absence de contexte favorable elles n’ont pas été localement exploitées. Inversement à la même époque l’Angleterre a su importer et exploiter à son profit des inventions d’autres pays (Allemagne, Pays-Bas, France, Italie).

Cependant, c’est toujours sur le terrain de l’usage que se gagne la bataille de l’innovation. L’usage va permettre à la technologie de trouver une place qui n’est pas toujours celle que son inventeur lui destinait. Par exemple, le rail a été à l’origine mis au point pour faciliter l’extraction du charbon dans les mines et le transistor pour s’affranchir des lampes. Introduire un nouveau produit (ex. le Post it) représente un risque, d’autant plus grand qu’il faut faire émerger le besoin et éduquer le client. Attention au rejet de ce que l’on ne connaît pas, l’inconnu est toujours jugé dangereux et généralement les consommateurs rejettent les concepts les plus innovants.

Si l’on prend le cas des nouvelles technologies de l’information & des communications, leur apport ne se lit pas immédiatement dans les comptes d’exploitation, mais dans les innovations qu’elles génèrent : impact sur la productivité finale et possibilité de se différencier de la concurrence. L’apport principal pour les entreprises utilisatrices est la capacité à apprendre et à inventer de nouvelles stratégies organisationnelles et concurrentielles qui permettent de faire la différence. Pour sortir des cas habituels (Amazon, eBay, …, Wal Mart, Fedex, …) et regarder l’apport des nouvelles technologies au niveau de tout un secteur par exemple, dans l’industrie automobile elles ont permis de donner un nouveau souffle, par la mise en oeuvre du juste à temps, de la qualité totale, de la modélisation virtuelle, de l’ingénierie simultanée et de nouvelles formes d’intégration des fournisseurs dans la conception, en interne et de nouvelles fonctionnalités pour les automobilistes (GPS, caméra de recul …).

Les innovations radicales qui créent une rupture forte pour l’utilisateur sont rares dans le domaine des nouvelles technologies de l’information et des communications (l’ordinateur en 45, le microprocesseur en 71, le navigateur en 91). Les nouvelles technologies apportent essentiellement des innovations incrémentales. Il ne s’agit donc pas d’être dans une logique achetez des nouvelles technologies et vous verrez, mais il convient de les utiliser pour adapter son modèle d’affaires (produits/services, organisation, etc. …) et tirer profit des nouvelles possibilités offertes. Mais attention les projets intégrant de nouvelles technologies et particulièrement en informatique échouent généralement par absence de cadrage stratégique, absence d’étude d’impact, survente par des consultants, le tout habituellement lié à une maîtrise d’ouvrage insuffisante ou absente et pour finir on rend généralement responsable de l’échec les utilisateurs accusés de faire de la résistance au changement ou le client de passer à côté des innovations.

Pour les responsables marketing les nouvelles technologies de l’information et des communications offrent de nombreuses possibilités d’innover dans le positionnement de leur offre, au niveau du produit en offrant de nouveaux services (la personnalisation du produit) au niveau du prix (par exemple la tarification variable), au niveau du canal de distribution (en multipliant les canaux de vente), au niveau de la communication avec le marketing base de données ou en utilisant de nouveaux médias via le web.

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Quand une entreprise intègre dans sa stratégie le fait de focaliser son organisation sur ses clients, il est certain que si elle ne va pas essayer de traiter tous ses clients de la même façon, elle va quand même chercher à optimiser les « expériences » que ses clients ont avec elle. Ici, optimiser ne veut pas dire maximiser et c’est bien entendu un optimum sous contraintes qui est recherché. Choisir un niveau d’optimum pour les expériences des clients nécessite d’arbitrer entre des intérêts externes (par exemple ce que les clients souhaitent) et des intérêts internes (chiffres d’affaires, marges), le tout dans un horizon temporel qu’il faut aussi fixer.

Concrètement, il convient de traiter les principaux points suivants : créer des segments de clients durables, à partir d’une connaissance large des clients, incluant toutes leurs relations avec l’entreprise et ceci sur une période significative ; utiliser ces segments pour définir des scénarios des relations avec les clients dans le long terme qui peuvent être mis en œuvre dans différents contextes d’interaction ; mettre en place des moyens qui permettent de reconnaître les clients, quel que soit le canal par lequel ils entrent en contact avec l’entreprise ; prendre en compte tous les besoins et donc intégrer tous les processus inhérents aux relations clients ; faciliter la réalisation d’analyse à tous les stades de façon à ce que les apprentissages possibles des expériences passées puissent être faits ; personnaliser l’offre au sens large, les produits et les expériences, de façon à ce que le client perçoive qu’il fait l’objet d’un traitement qui lui est spécifique ; gérer le portefeuille de clients, c'est-à-dire adapter les engagements de ressources pour assurer la qualité des expériences à la valeur des clients pour l’entreprise ; établir des règles et une discipline de façon à ce qu’à travers l’organisation les services soient assurés et à leur juste niveau ; organiser l’apprentissage de l’entreprise, partager les résultats de façon à faciliter la déclinaison des recettes de succès et éviter de persister dans l’erreur ; intégrer les équipes intervenant dans la chaîne de valeur de façon à ce qu’elles aient intérêt à travailler ensemble.

De fait, il faut aussi que l’entreprise tienne compte de son niveau réel de maturité dans sa façon d’interagir avec ses clients pour définir des solutions pour les points listés ci-dessus. La tâche n’est pas triviale, mais les enjeux de satisfaction de la clientèle, de notoriété, de part de marché, de chiffre d’affaires et de marge sont motivants. Il faut absolument chercher à être progressif et cohérent dans l’introduction des changements dans l’offre, dans l’organisation et dans les outils. Il faut avant tout traiter le cas de l’entreprise et non plaquer une solution toute faite. Il n'existe pas de "one best way", ni de solution informatique unique et obligée. De fait, il existe une grande variété de problématiques imputables à des situations d'entreprises très différentes (domaines d'activité, types de clientèle, culture organisationnelle, structure, etc.) qui doit nécessairement conduire à une diversité d'approches.

Les entreprises ne doivent pas compter sur une «approche métier » type pour optimiser l’expérience de leurs clients, ni non plus mettre en œuvre les mêmes technologies. Il faut en particulier éviter toute dérive techniciste et ne pas se focaliser sur les outils. Il convient d’avoir conscience de l’importance de la coordination de l’ensemble de l’entreprise et donc de la primauté des aspects métier.

L’optimisation des expériences client permet d’instaurer des relations plus durables et de consolider l’entreprise sur son marché. Très concrètement, elle accroît la fidélité des clients et donc leur valeur pour l’entreprise, et autorise un développement de la connaissance du fonctionnement des marchés, source majeure de l’innovation. Cette approche permet de réfléchir et parfois de remettre en cause des composantes du modèle d'affaires à commencer par le mix des éléments formant la valeur pour le client ou sa propre chaîne de valeur. Tout cela débouche sur un renforcement de la position concurrentielle y compris dans des marchés sans croissance.

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Une récente enquête met en lumière que les responsables marketing sont frustrés du fait qu’ils subissent trop de pression. En particulier la concurrence les oblige à constamment innover et leur direction générale leur demande de revoir et d’organiser toutes leurs opérations en fonction des retours sur investissements espérés et principalement dans une perspective court terme. D’autre part, les résultats des investissements dans la gestion de la relation client se font attendre et du coup toute cette approche fait l’objet de critiques répétées. Enfin de façon encore plus fondamentale, de nombreuses voix s’élèvent pour dire que la fonction marketing est en situation d’échec et qu’elle doit complètement se réinventer. Pour ma part, je pense que si la fonction marketing doit évoluer ce n’est pas parce qu’elle a échoué, mais plutôt parce qu’elle a réussi et que ses idées ayant été absorbées par l’entreprise, elles sont très souvent mises en œuvre sans les marketeurs.

Il existe en fait deux marketings : un marketing stratégique qui se préoccupe du positionnement de l’entreprise, de ses produits et de définir la façon d’approcher le marché, en fixant notamment les fameux 4P ; et un marketing opérationnel qui comme son nom l’indique assume la mise en œuvre de la stratégie et en particulier coordonne l’ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour influencer, dans un sens favorable à la réalisation de ses objectifs, les attitudes et les comportements des publics qui la concernent.

La fonction marketing a historiquement réussi à amener les entreprises à avoir une orientation centrée sur le marché pour définir formellement la stratégie, planifier l’approche des clients, définir les processus et les structures de commercialisation. Mais ceci n’est souvent plus porté à son crédit, car ce sont les directions générales qui ont pris le leadership de cette dimension du marketing, la fonction marketing n’étant ici que consultée et en collaboration/concurrence avec d’autres fonctions par exemple à propos de la connaissance du marché (étude marketing versus remontée d’informations commerciales). De même, la fonction marketing a généralement réussi à pousser les entreprises à se préoccuper des utilisateurs pour concevoir les nouveaux produits, mais se sont habituellement les services de R et D ou de production qui ont le leadership des phases de création de produits, le marketing n’étant souvent consulté qu’en fin de parcours.

La fonction marketing a aussi très largement démontré sa capacité opérationnelle à conditionner le marché et par exemple l’efficacité de la publicité n’est plus aujourd’hui contestée, pas plus que sa capacité à gérer un actif majeur de l’entreprise : la marque. Cette dernière étant dans bien des industries une des composantes principales de la valeur perçue par le client, donc du prix et de la marge. Mais si les capacités de communication sont portées au crédit de la fonction marketing, les critiques aussi se multiplient, portant sur les montants des budgets nécessaires et le manque de démonstration objective de l’efficacité annuelle de toutes les actions mises en œuvre.

Le problème de la fonction marketing dans bien des entreprises, c’est d’être cantonnée au Marketing opérationnel et même parfois simplement à la communication client de masse (événements, campagnes marketing), c’est-à-dire hors communication institutionnelle, relation publique, presse et communications clients One to One assumées par les forces de vente ou les centres d’appels. Ramenée à ce périmètre et sous la contrainte de montrer des résultats ROI mesurables dans le cadre d’une année, la fonction marketing est en difficulté voir face à une mission impossible.

En fait, il faut bien comprendre que l’entreprise d’aujourd’hui a parfaitement intégré les concepts et techniques Marketing et c’est pourquoi certains gourous parlent de PAN marketing, c'est-à-dire d’une préoccupation marketing partagée et mise en œuvre à travers toutes les fonctions de l’entreprise. D’autre part, les métriques - ventes, fidélité, image de marque … - sont soit le résultat d’actions collectives et donc difficilement imputables en plus ou en moins au seul marketing, soit dépassent largement le cadre annuel. Le seul moyen d’approcher une « vérité » dans ce domaine de l’appréciation des apports des uns et des autres, c’est de pouvoir réellement analyser de façon fine les actions afin de ne pas se limiter à des métriques globales et d’appréhender les performances au niveau de toutes les étapes des processus.

Au niveau du système d’information, je recommande de mettre en place un entrepôt de données d’entreprise afin de mieux cerner la réalité des processus & des résultats et donc de permettre aux directions générales de mieux situer l’apport des différentes fonctions. De plus, ce même entrepôt de données d’entreprise doit permettre aux différents acteurs de la commercialisation de s’adapter à l’évolution des marchés, notamment aux nouvelles demandes, nouvelles offres, nouvelles réglementations, à la mondialisation, à l’évolution des techniques de production ou de vente, à la saturation de certains marchés, etc..

Enfin quant au marketing il doit apprendre à exister dans un contexte de PAN marketing et être le leader de toutes les innovations relatives à son périmètre.

En cherchant à passer d’un Marketing de masse à des approches 1 to 1, les entreprises vendant au grand public se sont fixé un objectif particulièrement ambitieux. Vouloir délivrer le fameux bon message, au bon client, au bon moment, par le bon canal en s’assurant d’un traitement homogène du client quelque soit son interlocuteur dans l’entreprise, implique une sophistication sans précédent de la commercialisation. La maîtrise des dialogues et des priorités à travers plusieurs canaux d’interaction exige une intégration des systèmes opérationnels et décisionnels qui autorise des échanges de données en quasi-temps réel.

Fort d’une bonne infrastructure et d’un entrepôt de données actif offrant une vision 360° du client, les entreprises peuvent mieux connaître leurs clients, leurs besoins, les propositions qui ont le plus de succès pour fidéliser ou conquérir et se lancer dans divers raffinements marketing avec des approches différenciées en fonction de la valeur des clients, des actions déclenchées en fonction d’événements spécifiques aux personnes ciblées, des propositions personnalisées répondant aux besoins spécifiques de chaque client. Concrètement, cela conduit à gérer des interactions directes avec les clients via des canaux de plus en plus nombreux, variés et aux coûts différents comme les forces de vente, les centres d’appel, les serveurs vocaux, l’e-mail, le web, les SMS, les réseaux sociaux, les automates dans certaines industries … sans oublier la Poste.

Le jeu consiste pour l’entreprise à essayer de traiter préférentiellement chaque client par le canal approprié en fonction de son potentiel, mais attention les besoins sont bien différents d’une industrie à l’autre, les secteurs du transport, du voyage, de la banque sont en pointe par rapport aux télécommunications, aux industries manufacturières ou à la grande distribution. Quoi qu’il en soit, il faut gérer ces canaux et la masse des interactions correspondantes. Pour une grande banque française que je connais, cela représente plusieurs centaines de millions d’événements qu’il convient de saisir, de stocker et de rapidement mettre à disposition de l’ensemble des acteurs impliqués dans les processus de marketing et de vente afin qu’ils les intègrent dans leurs propres actions.

Gérer la cohérence des communications à travers de multiples canaux n’est pas une mince affaire, d’autant plus que chaque gestionnaire d’offres et chaque canal à sa logique et donc ses actions de marketing direct qu’il convient de coordonner en relation avec le comportement du client (constaté ou prévisible) et des événements affectant la vie du client, de ses produits ou de ses services. Une des clés organisationnelles de tout ceci consiste à mettre en place un moyen de pilotage et d’optimisation de l’ensemble des communications, afin qu’elles génèrent bien une valeur pour les clients sans qu’ils se sentent harcelés.

Les systèmes capables de gérer des centaines de millions d’événements ne sont pas à la portée de toutes les bourses et très concrètement il y a là de la part des grandes entreprises l’établissement de barrière à l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché. Cependant, la mise en œuvre de tels moyens n’est pas que défensive, en effet ils se révèlent aussi terriblement performants. Une bonne utilisation de multiples canaux se traduit par une amélioration significative des taux de réponse et de conversion avec une baisse très conséquente des coûts si l’on arrive à n’utiliser qu’à bon escient les moyens d’action les plus onéreux.

Les meilleurs résultats de conversion sont obtenus quand l’interaction finale à lieu à l’initiative du client et fait l’objet de dialogues interactifs, c'est-à-dire concrètement via un centre d’appels, un site web, un réseau social, un automate, des échanges par e-mail … un rendez-vous classique. Mais la concrétisation est la plupart du temps le résultat d’un processus ou de nombreux canaux et moyens ont été utilisés (catalogues, site web, salons, publicité directe, médias de masse, etc.).

Dans ce jeu, la capacité à réagir vite est primordiale, il convient souvent de savoir saisir rapidement les occasions et une bonne coordination des canaux est un facteur clé de succès. Par exemple le groupe Travelocity qui est le plus gros vendeur de voyages au monde, arrive à un taux de conversion de 7% sur les 30 millions de relances qu’il effectue chaque année auprès des visiteurs de son site qui ont abandonné leur panier et donc finalement rien acheté lors de leur dernière visite.

La valeur d’un client est une information stratégique

Aujourd’hui, il devient essentiel de pouvoir mesurer avec précision la valeur de chaque client. L’expérience a montré que les approches ‘intermédiaires’ consistant à analyser la rentabilité sur la base d’échantillons ou de moyennes sont par trop restrictives et rigides pour assurer la flexibilité, la réactivité et la créativité commerciale aujourd’hui indispensables.

Le calcul de la valeur des clients (valeur actuelle et potentielle) est la clé privilégiée de l’approche différenciée des clients et du pilotage de la création de valeur sur les « clients en or ». Il s’agit en premier de savoir comment établir la valeur individuelle des clients. Ici il ne faut pas se contenter de définir une valeur en fonction du chiffre d’affaires, du nombre de produits ou de transactions effectuées, de l’ancienneté. Il convient de déterminer la contribution au résultat et de gérer un compte d’exploitation par client. Cette approche est très largement pratiquée dans le monde du B to B mais elle est novatrice dans le monde du B to C, car pendant longtemps l’importance des données et traitements nécessaires a rebuté les entreprises vendant au grand public.

Pour calculer la valeur de chaque client, il s’agit donc de prendre en compte à un niveau individuel les revenus, les dépenses de commercialisation, les coûts de production des produits et services, les frais généraux et les charges financières. La Royal Bank of Canada par exemple a appliqué cette méthode et a complètement changé son point vu sur ses clients et concrètement leur répartition en décile de rentabilité puisqu’elle a modifié le positionnement de 75% de ses clients d’au moins deux déciles (en plus ou en moins). Les approches 1 to 1 qui peuvent être faites après un tel changement de l’appréciation des clients, sont profondément différentes. Mais attention il ne faut pas se limiter au calcul de la valeur du client à partir des transactions historiques, il convient de projeter cette valeur dans le futur en tenant compte du profil et du cycle de vie spécifique des clients et de définir une valeur potentielle.

La capacité d’appréhender la rentabilité de chaque client procure des avantages à toute l’entreprise. Les avantages les plus immédiats s’observent au niveau du marketing et plus précisément de la gestion des clients. Chaque initiative de communication peut être améliorée si l’on sait mieux déterminer les produits essentiels et attrayants aux yeux de tels et tels clients, ainsi que les clients susceptibles d’acheter un produit à un prix rentable pour le fournisseur. Les actions de fidélisation et d’incitation peuvent être construites en fonction des données détaillées relatives à la rentabilité des clients. Le fait d’employer ces informations pour se concentrer sur les clients rentables par le biais d’une approche adaptée à leur comportement peut se traduire par des économies non négligeables sur le plan des budgets alloués à la fidélisation, la conquête et le développement de clients.

Au niveau de l’organisation puisque les entreprises orientent de plus en plus leur structure sur le client, les calculs de la valeur des clients peuvent offrir une base idéale lorsqu’il s’agit de définir la contribution de chaque unité fonctionnelle et être au cœur d’une évaluation des coûts ajoutés et des valeurs ajoutées sources de nombreuses réflexions stratégiques sur la création de valeur de l’entreprise. De façon plus normative, par exemple en ce qui concerne les ventes et le service, la mise en place d’un système de calcul de la valeur des clients peut fournir un support objectif et permanent dans le cadre de la définition de niveaux de service à la clientèle et de l’attribution de primes au personnel.

Le calcul de la valeur des clients fait partie des fonctions que doivent couvrir les solutions de CRM analytique qui par ailleurs doivent permettre d’appréhender toutes les dimensions de la relation client (accès à un historique 360°), de comprendre le comportement d’achat, de fixer les attentes de chaque client, de détecter des opportunités de vente, d’optimiser la segmentation & le ciblage, de modéliser & simuler les stratégies marketing.