Une récente enquête met en lumière que les responsables marketing sont frustrés du fait qu’ils subissent trop de pression. En particulier la concurrence les oblige à constamment innover et leur direction générale leur demande de revoir et d’organiser toutes leurs opérations en fonction des retours sur investissements espérés et principalement dans une perspective court terme. D’autre part, les résultats des investissements dans la gestion de la relation client se font attendre et du coup toute cette approche fait l’objet de critiques répétées. Enfin de façon encore plus fondamentale, de nombreuses voix s’élèvent pour dire que la fonction marketing est en situation d’échec et qu’elle doit complètement se réinventer. Pour ma part, je pense que si la fonction marketing doit évoluer ce n’est pas parce qu’elle a échoué, mais plutôt parce qu’elle a réussi et que ses idées ayant été absorbées par l’entreprise, elles sont très souvent mises en œuvre sans les marketeurs.

Il existe en fait deux marketings : un marketing stratégique qui se préoccupe du positionnement de l’entreprise, de ses produits et de définir la façon d’approcher le marché, en fixant notamment les fameux 4P ; et un marketing opérationnel qui comme son nom l’indique assume la mise en œuvre de la stratégie et en particulier coordonne l’ensemble des moyens dont dispose l’entreprise pour influencer, dans un sens favorable à la réalisation de ses objectifs, les attitudes et les comportements des publics qui la concernent.

La fonction marketing a historiquement réussi à amener les entreprises à avoir une orientation centrée sur le marché pour définir formellement la stratégie, planifier l’approche des clients, définir les processus et les structures de commercialisation. Mais ceci n’est souvent plus porté à son crédit, car ce sont les directions générales qui ont pris le leadership de cette dimension du marketing, la fonction marketing n’étant ici que consultée et en collaboration/concurrence avec d’autres fonctions par exemple à propos de la connaissance du marché (étude marketing versus remontée d’informations commerciales). De même, la fonction marketing a généralement réussi à pousser les entreprises à se préoccuper des utilisateurs pour concevoir les nouveaux produits, mais se sont habituellement les services de R et D ou de production qui ont le leadership des phases de création de produits, le marketing n’étant souvent consulté qu’en fin de parcours.

La fonction marketing a aussi très largement démontré sa capacité opérationnelle à conditionner le marché et par exemple l’efficacité de la publicité n’est plus aujourd’hui contestée, pas plus que sa capacité à gérer un actif majeur de l’entreprise : la marque. Cette dernière étant dans bien des industries une des composantes principales de la valeur perçue par le client, donc du prix et de la marge. Mais si les capacités de communication sont portées au crédit de la fonction marketing, les critiques aussi se multiplient, portant sur les montants des budgets nécessaires et le manque de démonstration objective de l’efficacité annuelle de toutes les actions mises en œuvre.

Le problème de la fonction marketing dans bien des entreprises, c’est d’être cantonnée au Marketing opérationnel et même parfois simplement à la communication client de masse (événements, campagnes marketing), c’est-à-dire hors communication institutionnelle, relation publique, presse et communications clients One to One assumées par les forces de vente ou les centres d’appels. Ramenée à ce périmètre et sous la contrainte de montrer des résultats ROI mesurables dans le cadre d’une année, la fonction marketing est en difficulté voir face à une mission impossible.

En fait, il faut bien comprendre que l’entreprise d’aujourd’hui a parfaitement intégré les concepts et techniques Marketing et c’est pourquoi certains gourous parlent de PAN marketing, c'est-à-dire d’une préoccupation marketing partagée et mise en œuvre à travers toutes les fonctions de l’entreprise. D’autre part, les métriques - ventes, fidélité, image de marque … - sont soit le résultat d’actions collectives et donc difficilement imputables en plus ou en moins au seul marketing, soit dépassent largement le cadre annuel. Le seul moyen d’approcher une « vérité » dans ce domaine de l’appréciation des apports des uns et des autres, c’est de pouvoir réellement analyser de façon fine les actions afin de ne pas se limiter à des métriques globales et d’appréhender les performances au niveau de toutes les étapes des processus.

Au niveau du système d’information, je recommande de mettre en place un entrepôt de données d’entreprise afin de mieux cerner la réalité des processus & des résultats et donc de permettre aux directions générales de mieux situer l’apport des différentes fonctions. De plus, ce même entrepôt de données d’entreprise doit permettre aux différents acteurs de la commercialisation de s’adapter à l’évolution des marchés, notamment aux nouvelles demandes, nouvelles offres, nouvelles réglementations, à la mondialisation, à l’évolution des techniques de production ou de vente, à la saturation de certains marchés, etc..

Enfin quant au marketing il doit apprendre à exister dans un contexte de PAN marketing et être le leader de toutes les innovations relatives à son périmètre.