Système d'Information Décisionnel - Le blog de Michel Bruley

Lorsque l’on parle de nouvelles technologies en général et de Big data en particulier, on discourt principalement d’aspects techniques, métiers ou de gestion de projet. Tous ces aspects sont importants, mais ce qui fait le plus souvent la réelle différence se sont les hommes.

Bien sûr, les capacités d'une organisation ne dépendent pas que de ses ressources humaines (nombre, qualité, compétences et expérience), mais aussi de ses ressources intellectuelles (droits d'auteur, dessins et modèles, brevets, etc.), de ses ressources financières (capital et crédit), de ses ressources physiques et matérielles (machines, terrains, bâtiments), et de ses ressources d'information (bases de données, etc.).

Cependant que cela soit pour l’ensemble de leurs activités ou de leurs projets en matière de Big data, les grandes entreprises doivent gagner la guerre des talents. Elles sont engagées dans une chasse aux talents avec leurs concurrents, pour avoir des collaborateurs efficaces qui peuvent gérer les complexités incalculables des grandes entreprises d’aujourd’hui (concurrence mondiale, exigences en matière de profits, marchés diversifiés …).

Les entreprises sont donc amenées à créer des programmes pour attirer les meilleurs collaborateurs potentiels, pour recruter "les bonnes personnes". Mais attention le simple fait de rechercher les meilleurs et les plus brillants, n'est peut-être pas toujours l'approche la plus efficace. Il faut aussi avoir des politiques de développement des talents en investissant dans la formation, la motivation, la supervision, les promotions de l’intérieur, les incitations, la culture d’entreprise ; pour donner confiance aux collaborateurs, renforcer leur engagement, les aider à équilibrer leur investissement carrière/famille, réduire les différences de statut, créer des relations de partenariat, les autonomiser …

Enfin il faut tenir compte, dans la grande entreprise en général, et en matière d’analyse de données en particulier, que le travail en équipe est indispensable, mais qu’il ne va pas de soi spontanément. Il nécessite des efforts, une volonté de cohésion et de l'organisation. Dans le domaine du Big data l’un des pièges à éviter est celui de l’homme providentiel, du mouton à cinq pattes (le data scientiste, le data miner, le fou de techno …) qui serait capables de résoudre tous les problèmes. Il faut au contraire constituer des équipes pluridisciplinaires.

Pour aller plus sur ce thème des ressources humaines dans le domaine des Big data vous pouvez utilement consulter mes autres articles sur ce sujet :

Big data : au-delà des incontournables solutions open source, il faut savoir mobiliser les bonnes compétences

Big data : Il faut un bon équipage pour ne pas se noyer dans le data lake

L’avenir est radieux pour les spécialistes de l’analyse des données

Mégadonnées : la construction d'algorithme nécessite toujours du jus de cervelle

L'analyste de mégadonnées ou big data doit se méfier de son enthousiasme

L’archéologie, il ne s'agit pas seulement de creuser. C'est un travail compliqué et méticuleux qui demande de la formation, de la patience et de gros budgets. C'est extrêmement interdisciplinaire. Pour les équipes d’archéologues, il s’agit de découvrir des traces du passé (excavation & description), de reconstruire l'histoire de la culture (qui était où, quand, avec quoi ?), d’expliquer les processus culturels (comment et pourquoi les cultures changent-elles ou restent-elles les mêmes ?), et enfin d’interpréter les cultures passées (que signifiait la vie des gens ?).

D’abord il faut trouver les sites. Il faut demander ou lire des rapports, faire des enquêtes pédestres, utiliser des dispositifs de télédétection sophistiqués, tels qu'un radar pénétrant dans le sol, des magnétomètres à protons ou mesurer la résistivité d’électrique, rechercher des sites à travers un processus d'échantillonnage souterrain, plaçant des fosses de test à intervalles réguliers.

Au final, les archéologues trouvent des artefacts, des objets transportables fabriqués et utilisés par les peuples du passé, des reliefs de construction qui ne peuvent pas être déplacés, des zones d'activité avec des groupes d'artefacts et de caractéristiques résultant d'activités particulières, des éléments environnementaux qui présentent des traces d'utilisation ou d'activité humaine, des objets ou fonctionnalités contenant des informations sur les systèmes de croyances des personnes et des objets ou caractéristiques qui contiennent des informations sur la structure sociale des peuples.

De multiples informations doivent être récupérées, des résultats de recherches documentaires, des cartes, des formulaires de site, des levés de surface, des tests de sous-sol et d’excavation, des échantillonnages, des résultats de nombreuses analyses … Dans toutes ces approches, la détermination du contexte est cruciale. Un seul artefact, dépourvu de tout contexte, ne fournit qu'une fraction des informations fournies par un objet pour lequel le contexte a été préservé et enregistré. Il en résulte que toute récupération de données est lente et fastidieuse, afin de ne pas perdre le contexte.

Si depuis toujours, les outils les plus importants en archéologie sont une petite truelle de maçon de 15 cm, un ruban à mesurer et un cahier, l’archéologue d’aujourd’hui à recours à toutes sortes d’analyse sur le terrain et en laboratoire et sait très bien utiliser toutes les technologies derniers cris en particulier numériques et constituer des bases de données souvent partagées entre scientifiques du monde entier.

Pour aller plus loin sur le thème des technologies numériques et l’archéologie vous pouvez utilement consulter certains de mes articles sur le sujet ainsi que d’autres, récents, que j’ai trouvés sur le web.

ADN : Néandertal & les mégadonnées

LiDAR : Big Data, Archéogéographie et Drone

Big data : Quand les big data permettent de déchiffrer les papyrus

Base de données : Qumrân - Le numérique au profit de l’archéologie

3D : L’archéologie numérique est arrivée

Mais le numérique a ses faiblesses et pourrait gêner les archéologues du futur : La stratégie de conservation des données de la civilisation khmère est à méditer

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Le marché des solutions de Big data s’est fortement développé ces dernières années et va continuer à le faire jusqu’en 2021 au rythme de +12% par an, nous disent les cabinets d’études. Des nouveautés techniques, de nouvelles applications apparaissent dans toutes sortes de domaines, mais force est de constater que c’est en matière d’intelligence artificielle que les choses les plus innovantes voient le jour. Depuis sa naissance dans les années quarante, l’intelligence artificielle a eu un long développement, mais c’est seulement depuis quelques années, en parallèle et grâce à l’explosion des Big data, que les agents intelligents ont commencé à envahir notre société.

Les agents intelligents sont des composants logiciels. Ils possèdent certaines caractéristiques de comportement intelligent : compréhension d’un langage de communication, réactivité (capacité à prendre des décisions et à agir), proactivité. Ils ont des capacités de perception de l'environnement, de réflexion, de planification, de mobilité, etc. Dans la communauté du génie logiciel, ils sont également appelés agents logiciels et sont considérés comme des objets proactifs.

L’approche d’un agent intelligent dans un environnement ouvert est semblable à celle d’un homme dans un monde réel qui est également ouvert. Cette approche repose sur la perception du monde, sur un modèle rationnel de comportement et sur les intentions/motivations à remplir en mettant en œuvre les objectifs correspondants. Bien sûr, il s'agit d'une vue schématique du comportement de l'homme, cependant, elle met l'accent sur la nature autonome, proactive de l'exploration des sources d'informations disponibles. L'exploration des informations et la perception d'un environnement ouvert nécessitent souvent pour les agents des communications, des coopérations et des coordinations entre agents, qui peuvent travailler grâce à l’internet à un niveau local ou mondial.

Au final, qu'est-ce qu'un agent ? Un agent est une nouvelle façon de dénommer un logiciel qui a les propriétés suivantes : il agit au nom d'autrui et a des caractéristiques qui lui permettent d'effectuer des actions déléguées. Donc, l’agent représente quelqu'un, il agit sans intervention d’un humain, a le contrôle sur ses propres états et comportement internes, il est capable de prendre des initiatives, de générer des objectifs, pas seulement suivre des commandes prédéfinies. Les agents ne sont pas supervisés directement, mais plutôt indirectement, comme un marché, vous ne lui dites pas de faire cela, mais vous établissez un cadre pour effectuer des actions.

Pour aller plus loin sur les agents intelligents, vous pouvez utilement consulter le site suivant : les agents intelligents comment cela marche ?

Pour aller plus loin sur le développement du Big data vous pouvez utilement lire mes autres articles ci-dessous :

L'internet des objets ou la consécration du Big data

Seul l'apprentissage automatique permettra à de nombreuses entreprises de valoriser leurs mégadonnées

Big data : Hadoop doit être le cœur de votre système d’information décisionnel

Big data & open source

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Dans toute discussion, les données quantitatives sont des arguments de poids qui permettent de fixer des états des lieux et de dépasser les appréciations subjectives que tout un chacun a, quel que soit le sujet. Sans vouloir ne faire dépendre les choix politiques que des nombres, des diagrammes et des graphiques, force est de constater l’importance des données quantitatives dans les décisions politiques, à commencer par celles concernant l’opinion des citoyens. De la même façon, les données quantitatives sont le carburant indispensable du contrôle démocratique des politiques par les citoyens. La mise à disposition de données dans le cadre de l’open data va dans ce sens. Pour aller plus en détail sur ces sujets, vous pouvez utilement lire mes articles ci-dessous :

Les données quantitatives sont des arguments de poids

De l’analyse de données aux choix politiques

Les données sont le carburant indispensable de la dynamique démocratique

L’open data au service des citoyens pour contrôler les politiques et l’administration

Cependant l’usage des données quantitatives n’est pas exempt de difficultés techniques, de mauvaises pratiques ou de manipulations. Dans notre société médiatisée en temps réel, personne ne peut prendre du temps pour traiter les sujets complexes qui doivent comme tous les autres être couverts en quelques secondes d’antenne ou quelques lignes. Dans ce contexte, les données quantitatives sont privilégiées pour les évaluations. Peu importe le peu de pertinence de l’utilisation de moyennes pour apprécier la réalité de la vie quotidienne de dizaines de millions de personnes, peu importe que le périmètre des statistiques utilisées soit mouvant, accumulant les ruptures de séries, les changements de méthode et de concept (définitions différentes des chômeurs ANPE et des chômeurs BIT), les chiffres sont là pour appuyer les discours et justifier les choix.

Seule la volonté de manipuler justifie souvent cette appétence pour les données quantitatives qui expliqueraient et remplaceraient tout. En outre les techniques de manipulation des données sont nombreuses et bien maîtriser par les spécialistes de la communication, il s’agit par exemple de ne retenir que ce qui arrange, d’utiliser un indicateur-écran, exemple l’indicateur des prix qui est une moyenne et n’est l’indicateur de personne, de changer la façon de compter en gardant apparemment le même indicateur, et d’en général faire dire à un chiffre ce qu’il ne dit pas. Le sommet est atteint avec les comparaisons internationales fondées sur des données des comptabilités nationales largement hétérogènes. Une place à part est à faire cependant pour les enquêtes internationales du type PISA.

Les journalistes sont au cœur de ce sujet étant les premiers à produire, diffuser des données fausses, mais aussi à dénoncer celles des politiques, de l'administration, des entreprises ou des associations. Dans ce contexte, de nombreuses initiatives ont vu le jour pour faire la traque aux données fausses, aux fausses nouvelles, aux manipulations, mais les traqueurs ne sont pas toujours sans arrière-pensée ni orientation politique marquée. Il convient donc de toujours rester en alerte tant la désinformation est généralisée. Ci-dessous de façon non exhaustive quelques outils :

Un petit guide pour repérer les fake news

Le site d’Hoaxbuster qui traque les canulars sur le web

Le Décodex du journal Le Monde qui est orienté à gauche

En communication le commencement de la grandeur est d’être différent, et le commencement de l’échec est d’être identique.

Aujourd’hui en BtoB c’est la fin d’une communication fondée sur l’appel à la confiance, les promesses institutionnelles, et le développement d’une communication « mosaïque » fondée sur la connaissance du client, la valeur tangible des solutions et les preuves de qualité.

Il s’agit moins de vendre que de faire acheter, de délivrer davantage une promesse honnête que de séduire par des superlatifs irréalistes. Ceci change complètement l’orientation, la stratégie et la tonalité des messages, en privilégiant le « pull » (le client vient à l’offre), au détriment du « push » (l’entreprise pousse l’offre au client).

Il s’agit donc de susciter l’intérêt immédiat du client (perception de la plus-value), conforter « l’envie d’en savoir plus », proposer une relation personnalisée, où le pragmatisme et l’authenticité des preuves sont les principaux leviers du marketing.

Concrètement il convient d’investir différents champs de communication, d’alimenter la rumeur (communication presse, communautés), d’affirmer l’ego de l’entreprise (relations publiques V.I.P), de convaincre par dose homéopathique (publications, marketing direct, organisation d’événements), d’embrigader (visite client, participation à des prix, politique de la récompense client), de développer un leadership d’opinion (articles, essais, cas clients, gourous maison), et enfin d’inlassablement se répéter (leitmotiv rédactionnel, graphisme, signature).

Différents thèmes de communication doivent être couverts, en particulier il faut : révéler le physique de l’entreprise, ses moyens financiers, technologiques et humains ; énoncer les valeurs de l’entreprise, sa vocation, sa légitimité professionnelle et sociale ; établir les caractéristiques de la marque, le contenu et le sens des produits ; rappeler les atouts rationnels des matériels ou autres prestations de l’entreprise en faisant appel au registre cartésien (bénéfices d’usage, avantages concurrentiels, moyens mis en œuvre, engagements liés aux valeurs, présentation de l’offre).

Pour supporter les démarches de vente, il ne s’agit pas de simplement multiplier les communications et de bombarder lourdement tous les clients et tous les contacts, mais il convient de réaliser de plus souvent possibles des actions spécifiques qui permettent de faire passer des messages, des idées importantes auprès des personnes clés pour l’activité de l’entreprise.

Ci-dessous quelques questions à se poser et quelques pistes à explorer pour développer des communications directes (dites de marketing direct), auprès de clients prospects en collaboration avec les équipes de vente.

Pourquoi communiquer auprès des clients prospects ?
Pour : lutter contre les idées reçues qui sont défavorables à l’entreprise ; faire connaître l’entreprise ou en changer l’image, la perception ; caractériser des opportunités, des possibilités atteignables grâce aux solutions proposées par l’entreprise ; valoriser des options techniques, l’offre de l’entreprise ; répondre aux interrogations des clients, prospects, partenaires de l’entreprise ; répondre aux attaques (FUD) de la concurrence.

Quand communiquer ?
A chaud en parallèle des phases de proposition ou de négociation, à froid en support des phases de création de la demande ou d’analyse et en permanence pour alimenter les débats de ses abonnés sur les médias sociaux.

Sur quoi communiquer ?
Sur : des concepts des métiers concernés, des produits, des cas d’entreprise, des témoignages des clients, des éléments du marché (commentaires des analystes, situation par rapport à la concurrence), des questions clés que le marché se pose.

Auprès de qui communiquer ?
Auprès de cibles définies en fonction des actions : toutes les personnes présentes dans la base de données, des personnes ayant un certain profil (technique, métier), des personnes définies comme clé (liste à établir en collaboration avec les forces de vente), des membres des communautés qui intéressent l’entreprise, etc.

Comment communiquer ?
Par e-mail en utilisant un système d’envois en nombre (textes plus liens) ou plus simplement une messagerie pour les approches très 1:1 (textes plus liens ou documents attachés) ; par la poste (en envoyant un courrier, une pochette, un CD, une clé USB, un livre) ; par ses blogs, ses microblogs ; par les webzines des communautés ciblées ; etc.

A quel rythme communiquer ?
De façon ponctuelle et hyper ciblée à un moment clé de la relation ; de façon régulière dans les phases d’approche, de qualification ; de façon permanente sur les médias sociaux ; etc.

Qui communique ?
L’équipe commerciale (direction, responsable du compte, support technique) ; le marketing (produits, événements, PR).

Qui prend l’initiative de proposer une communication ?
L’équipe commerciale de par sa connaissance du compte, le marketing de par sa connaissance des programmes et des moyens promotionnels à disposition ; les clients/prospects/partenaires en posant des questions via les différents canaux de relation.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter les liens ci-dessous :
Communication en Marketing B to B
Présentation de synthèse du 1 to 1 Marketing

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Le « One to One Marketing » a été développé par Peppers & Rogers au début des années 90, mais la concrétisation de leurs idées dans les entreprises reste toujours d’actualité. Le 1:1 est fondé sur quatre principes de base : identifier et mémoriser les clients, les différencier en fonction de leur besoin et de leur valeur, faciliter la multiplication de contacts personnalisés avec l’entreprise, adapter spécifiquement l’offre de produits ou services. Pour mettre en œuvre ces principes dans les organisations, au-delà de l’évolution des approches Marketing, il faut déployer de nouveaux moyens informatiques. Il faut mettre en place des bases de données clients, des outils d’analyse, automatiser et intégrer les canaux de communication, de façon à être en phase avec le rythme du consommateur d’aujourd’hui.

Le traitement individualisé des clients est d'autant plus souhaitable qu’ils ont des besoins ou des moyens financiers différenciés qui peuvent être des sources fécondes de profit. Cependant, suivant les industries les possibilités de différenciation des clients et la flexibilité de la production ou de la distribution, offrent plus ou moins d’opportunités. Les entreprises suivant les cas peuvent élargir leur offre de base, en proposant de façon personnalisée des groupages de produits et services, pour aller à des offres globales, incluant des offres d’entreprises partenaires par exemple.

La société Travelocity témoigne régulièrement sur ses approches 1:1. Travelocity est avec 10 Milliards de $ de chiffres d’affaires la 5ème agence de voyages aux USA, et commercialise un vaste ensemble de services (transports aériens, maritimes ... -, voitures, hôtels, voyages, assurances ...) sous diverses marques (Travelocity, Lastminute, Zuji, Resfeber, ...). Le CRM de Travelocity a évolué au fil du temps, au fur et à mesure de la mise en place de moyens (de la base client de 2001, au web analytique en 2009). Aujourd’hui globalement il couvre les domaines suivants : information client, segmentation, gestion des supports de communication, e-mailing, sites web, centres d’appels, enquêtes et fouille de données.

Chez Travelocity quatre grandes étapes d’évolution des approches 1:1 peuvent être distinguées. D’abord le temps des premiers e-mailings qui permettaient avec des offres génériques de créer de la valeur à court terme en augmentant le chiffre d’affaires, mais qui amenaient la grande majorité des contacts à ne pas retenir les propositions. Le deuxième temps a été centré sur le développement de relations plus long terme, avec en particulier la recherche de messages fondés sur des données de comportement ou de préférences déclarées. Cependant il y a quelques années par exemple, il fallait quand même 24h pour déclencher une campagne d’e-mailing après avoir identifié une opportunité particulière. Le troisième temps de la génération en temps réel de messages pertinents sur les sites web, avec des messages publicitaires personnalisés fondés sur des données comportementales ou des préférences exprimées. Enfin la situation actuelle, une intégration de toutes les données clients pour obtenir une vue 360°, et une coordination des messages à travers toute l’entreprise.

Au final Travelocity développe de nombreux programmes plus ou moins personnalisés. Des programmes où le client est traité de façon anonyme comme LFA (low fare alert déclenché en fonction de la ville de départ) ou XSell (Cross Selling fondé sur les destinations de départ et d’arrivée), et des programmes personnalisés comme HPP (home page personalization qui tient compte des données client et du comportement web en cours) ou du plus traditionnel e-mailing de relance personnalisé suite à un abandon de panier.

Au niveau des résultats, d’un point de vue technique actuellement le système en place traite 1,5 million de requêtes de personnalisation par jour, avec des pointes de 40 requêtes par seconde et des temps de réponse de 20 à 40 millisecondes. D’un point de vue du métier les e-mails personnalisés voient leur impact multiplié par 10, le nombre des clicks sur les pages personnalisées est lui multiplié par 7 et les transformations entre 4 et 5. À noter cependant qu’il reste des marges de progression importantes pour améliorer les approches 1:1 de Travelocity, car actuellement si 50% des pages font l’objet d’une personnalisation, moins de 8% des clients sont réellement individuellement identifiés.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous : Introduction au 1:1 marketing


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L’une des problématiques constantes du marketing, et plus particulièrement de celui qui se veut personnalisé, est de savoir communiquer au bon moment. Pour cela certaines entreprises développent des approches fondées sur les événements vécus par leurs clients, afin d’augmenter les possibilités d’impact des dialogues qu’elles cherchent à établir. Cela nécessite de suivre au plus près les clients pour déclencher au bon moment les bonnes actions. Ce marketing dit événementiel est particulièrement adapté aux entreprises qui ont de fréquentes interactions avec leur clientèle, il leur permet de réagir rapidement par exemple à des opportunités de vente ou des risques de fuite de clients vers la concurrence.

Pour mettre en œuvre une telle approche, il est nécessaire de disposer de beaucoup d’informations sur ses clients, ainsi que d’une offre assez large pour multiplier les relations commerciales avec chaque client. Il convient aussi de disposer d’une infrastructure adaptée, pour détecter, puis exploiter parfois automatiquement, des événements, souvent des changements, survenant dans la vie des clients. Au-delà des moyens technologiques évidemment nécessaires, notamment pour interagir via le canal préféré du client, il faut savoir anticiper les événements, et préparer des réponses marketing adéquates (le hasard ne favorise que les esprits bien préparés – Pasteur).

L’expérience du traitement automatique d’événements a conduit à distinguer quatre types de situations en fonction de la simplicité ou de la complexité des règles qui servent à déterminer les événements, et du fait que les analyses et les actions peuvent être faites en batch ou en temps réel. Sélectionner les clients qui ont acheté tel produit, dont le contrat arrive à échéance, qui change d’adresse, dont cela va être l’anniversaire, qui ont atteint un seuil de niveau de dépenses, qui n’ont pas acheté depuis x temps, relève du traitement d’événements simples fondés sur des conditions faciles à vérifier (données basiques ou compteurs de type RFM). Ces événements pour simples qu’il soit quant ils sont associés à des communications appropriées, peuvent être très générateurs d’activités et surtout être facilement automatisables, déchargeant les équipes marketing de la fastidieuse planification de campagnes répétitives.

Des événements complexes sont basés sur l’analyse de changements dans le comportement des clients comme des dépôts d’argent plus fréquents ou une évolution dans la composition du panier moyen d’achats. Ils sont parfois nettement plus compliqués à détecter et nécessitent souvent un travail conjoint entre les équipes marketing, des spécialistes de l’informatique et parfois des experts en fouille de données. Dans ces conditions, les événements fondés sur des formules complexes impliquant des comparaisons dans le temps, ne doivent pas être envisagés pour être utilisés pour une seule campagne, mais servir à caractériser les clients et être utilisés en associations avec d’autres critères dans le cadre de plusieurs campagnes.

Les événements temps réel peuvent être de deux types : ceux qui sont traités dans le cadre d’une seule session d’interactions et ceux qui ne sont pas liés à une session spécifique. Une session d’interactions web relève du premier type. Par exemple, lors d’une session web un client achète une imprimante de PC et se voit instantanément proposer des offres complémentaires (papier, recharge ...), ainsi que des bandeaux publicitaires adaptés en fonction de sa navigation sur le web, de son panier, de son profil et des achats effectués par d’autres clients dans des circonstances analogues.

Un client vit de nombreux événements, que les entreprises peuvent exploiter lors de nombreuses sessions de relations à travers différents canaux (web, téléphone, borne, courrier, magasin...), encore faut-il donner aux collaborateurs une bonne vision d’ensemble. Par exemple un client qui vient de visiter un site web bancaire pour consulter les taux hypothécaires de refinancement, doit rapidement être appelé téléphoniquement par son banquier et se voir proposer une offre hypothécaire personnalisée.

Quelque soit le type d’événements, l’idée est d’exploiter des opportunités clients, parfois dans des fenêtres de temps très réduites, de se prévenir de risques divers (fraude, attrition ...), mais aussi d’améliorer la satisfaction des clients par exemple en reconnaissant rapidement des défaillances et en offrant des compensations sans attendre les réclamations. Il ressort de tout cela qu’une gestion globale des différents types d’événements est pour une entreprise un moyen de renforcer significativement ses relations client, et de se créer un avantage compétitif durable.

Dans ce domaine, le marché propose des solutions qui offrent, les fonctionnalités d’analyse permettant de détecter les événements, mais aussi la capacité de coordonner une suite cohérente de conversations multiétapes avec les clients au travers de multiples canaux. Des entreprises comme AT&T, Telefonica, Barclays, BNP Paribas, British Airways, Travelocity, Carrefour, Metro, Norwich Insurance, Dell, pour n’en citer que quelques-unes, utilisent déjà ces solutions et témoignent régulièrement de leur satisfaction.

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Toute personne a droit au respect de son intimité (domicile, image dans un lieu privé, correspondances, télécommunications, paroles prononcées à titre privé ou confidentielles, images de vidéosurveillance si elles sont constituées en fichier nominatif, fichiers informatiques). Cependant les consommateurs ont le sentiment que leur vie privée est menacée, du fait de l’évolution des technologies de l’informatique & des communications qui facilitent de nouvelles approches de gestion de la relation client, qui exploitent de plus en plus de données pour traquer le client en temps réel (segmentation interactive, proposition en temps réel ...).

Des informations sur les clients peuvent être collectées via différentes sources, au-delà des données liées aux transactions commerciales (distribution, banque, transport, hôtel …), il est possible de suivre les activités web de quelqu’un, de le localiser via son téléphone portable, de savoir les programmes de télévision qu’il regarde ou de disposer de photos ou de films enregistrés à son insu. Au final par collecte et analyse de données, une entreprise peut savoir d’une personne ses : nom, prénom, adresses, âge, CSP... ; ce qu’il a : son patrimoine mobilier et immobilier ; ce qu’il voudrait : ses projets (court, moyen, long terme) ; ses relations (qui connaît-il et dans quel contexte ? Études, loisir, travail..) ; ses charges (nombre de personnes dans le ménage, mensualités....) ; ses revenus (salaires, primes, héritages ....) ; ses valeurs (ce qui compte pour lui, ses critères de satisfaction, ses goûts, ses loisirs) ; son évolution par rapport à un historique ; sa rentabilité passée et présente ; sa rentabilité potentielle à court, moyen et long terme.

Au-delà des indiscrétions, des fuites d’information, du piratage, des données fausses, des pannes, des malveillances, des erreurs, des usurpateurs, le danger vient surtout du rapprochement de données issues de sphères de la vie privée (finance, santé, loisirs ...) qui n’ont pas à être connues globalement par des tiers. Des processus de prêt ou d’embauche par exemple peuvent être perturbés par des rapprochements d’informations. Il est fondamental pour la vie en société que l’on puisse avoir confiance dans les systèmes de gestion des données qui doivent garantir la sécurité et la confidentialité des données nominatives.

Une organisation est responsable des données qu’elle gère et elle doit respecter les principes suivants : la collecte de données est autorisée pour des finalités définies et légitimes ; les données demandées doivent être pertinentes et proportionnées aux finalités ; dans tous les cas le client doit être informé de sa mise en fichier ; le client peut (sauf exception) s’y opposer ; les données ne peuvent être conservées au-delà de la durée nécessaire aux finalités déclarées ; le client a un droit de contrôle de la qualité, de l’utilisation et un droit de correction ; aucune entreprise ne peut transmettre des données nominatives concernant un citoyen de l’union dans un pays ne respectant pas la Directive européenne.

Trois points clés sont à bien maîtriser. Le consentement du client pour la gestion des données qui le concerne (consentement implicite ou explicite). L’interdiction de gérer certaines données sensibles (race/origine ethnique, opinions politiques, religion, affiliation à un syndicat, santé physique, mentale, vie sexuelle, condamnation). Les limites à l’utilisation des données : mailing, faxing, télémarketing incessant, cross-mailing à l’intérieur d’un groupe, spam, scoring, diffusion interne d’informations nominatives, ventes de données. À noter qu’il existe des réglementations spécifiques pour certains secteurs d’activités, c’est le cas par exemple pour le secteur des Télécommunications.

Les entreprises sont fortement incitées à respecter les règles de protection de la vie privée par les dispositions pénales suivantes :
Utiliser sans autorisation le Répertoire national d’identification des personnes physiques : 5 ans et 300k€,
entraver l’action de la CNIL : 1 an et 15k€,
Ne pas respecter l’autorisation préalable pour les traitements d’informations nominatives : 3 ans et 45k€,
manquer de précaution pour le traitement de données nominatives : 5 ans et 300k€,
utiliser un moyen frauduleux, déloyal, ou illicite pour la collecte de données nominatives ou utilisation malgré l’opposition de la personne : 5 ans et 300k€,
conserver certaines données (origines raciales, opinions politiques …) : 5 ans et 300k€,
dépasser la durée de conservation prévue lors la demande de création du système : 3 ans et 45k€,
détourner les informations de leur finalité : 5 ans et 300k€,
porter atteinte à la considération de quelqu’un ou à l’intimité de sa vie privée : 1 an et 15 k€,
etc..

Pour faire cesser l’atteinte à sa vie privée (en cas d’urgence) il convient de saisir le juge des référés. Pour accéder aux fichiers, il faut demander directement à l’organisme en question, sauf dans quelques cas (via la CNIL pour les RG, via la CNCIS pour les écoutes téléphoniques, via un médecin pour le dossier médical). Pour faire réparer un préjudice, il faut demander des dommages et intérêts auprès du tribunal de grande instance (assistance d’un avocat obligatoire). Enfin vous pouvez toujours demander à la CNIL de vous aider en cas de doute sur la démarche.

Dans ce contexte, les entreprises doivent s’organiser et définir une politique de protection. Concrètement il s’agit de définir une chartre d’engagement, de nommer un responsable, de mettre en place les processus et les moyens pour notifier l’enregistrement de données nominatives, préciser les usages, gérer les options individuelles, accéder et corriger, restreindre l’accès aux données nominatives et mettre en œuvre des niveaux de restriction, comme rendre anonyme les données nominatives avant de les analyser ou n’utiliser que des systèmes d’analyse de données qui spécifient leurs règles, etc.

Pour répondre à ces besoins, le marché propose des solutions pour intégrer les données nécessaires à la gestion de la confidentialité dans les modèles, pour utiliser des technologies spécifiques et fournir des services de Conseil et d’Intégration adaptés. Les moyens à mettre en œuvre doivent permettre aux différents acteurs de l’entreprise de n’accéder qu’aux données clients qui leur sont nécessaires pour leurs activités, et de ne disposer que de vues restrictives, le plus souvent anonymes.

Les entreprises doivent investir pour gérer les données nominatives et protéger la vie privée de leurs clients, cependant il ne faut pas voir cela comme une contrainte, mais plutôt comme une opportunité de développer, de renforcer la relation avec le client en améliorant les services et la confiance, et d’affiner la connaissance du profil client avec son accord, dans le cadre de programme de fidélisation.

Pour aller plus loin sur ce sujet vous pouvez utilement consulter les bonnes adresses ci-dessous :
http://www.cnil.fr/
http://www.privacyalliance.org/
http://www.truste.com/
http://www.privacyinternational.org/ ://

Il ya dix ans, le marché des téléphones mobiles en Nouvelle-Zélande était dominé par l’opérateur historique propriété de l’État. À l’époque Vodafone New Zealand Ltd était un acteur de petite taille. Surfant sur le développement des téléphones portables Vodafone Nouvelle-Zélande a rapidement dépassé son concurrent et est devenu le leader incontesté en Nouvelle-Zélande en obtenant 45% du marché avec 2,2 millions de clients.

À ce moment-là, le marché étant arrivé à maturité et il ne s’agissait plus de compter sur l’acquisition d’une multitude de nouveaux clients. Il convenait donc de réexaminer la stratégie et de répondre à de nouvelles problématiques : comment dans ces conditions développer le chiffre d’affaires, les marges et les bénéfices ? Il s’agissait d’entrer dans une phase différente où les priorités devenaient : fidélisation et services des clients. Pour cela Vodafone a pris conscience qu’il lui fallait réaliser des analyses, des segmentations, des campagnes fonder sur une meilleure connaissance de ses clients, délivrer le bon message auprès des clients quand ils le désiraient, par leur canal préféré et être à même de fournir une aide aux décisions opérationnelles.

Dès lors Vodafone a cherché à développer sa connaissance de ses clients, à effectuer des analyses, des études de marché, des modélisations, des segmentations et à monter des campagnes de communication sur certains segments de clientèle. Ce faisant, la demande croissante de connaissance des clients et d’actions ciblées a révélé des faiblesses critiques de l'entreprise, à commencer par les limites de ses systèmes de gestion des données qui n'ont pas été en mesure de répondre aux besoins. Notamment les systèmes décisionnels existants se sont révélés être un dédale d’informations.

Vodafone a alors remplacé ses anciens moyens et a mis en place un entrepôt de données d'entreprise (EDW), un modèle de données logique, des services de conseil et de mise en œuvre. Le nouveau système a intégré progressivement toutes les données disponibles, et a permis de gérer toutes sortes d’analyses et d’actions.

En parallèle Vodafone a aussi focalisé son attention sur le développement de ses compétences internes, avec l’objectif d’être rapidement indépendant, de ne pas dépendre de consultants extérieurs et d’être seul maître des créations intellectuelles. Vodafone a donc travaillé d'arrache-pied pour recruter les bonnes personnes, des spécialistes de la commercialisation, de la modélisation, des statisticiens et des experts techniques. L'entreprise a doublé la taille de son équipe d'analyse et triplé le groupe des spécialistes de la modélisation. Avec ses nouvelles équipes, Vodafone a été en mesure d'utiliser la puissance de son EDW et de ses nouveaux outils.

Aujourd'hui, plusieurs centaines d’employés de Vodafone ont accès à l'entrepôt de données, principalement ceux de la vente et du marketing (études de marché, veille concurrentielle, gestion des produits, des tarifs, de la segmentation, responsables de campagnes). Au de là de l’amélioration de l’environnement d’analyse, le nouveau système facilite tout un ensemble d’actions de communication de recrutement, d’accueil des nouveaux clients, de services d’information, de fidélisation, de traitement des incidents ou réclamations, de prévention d’attrition, de récupération d’anciens clients. Le nouveau système, identifie aussi automatiquement des occasions clés de communiquer avec les clients (date d’échéance des produits/services, changement de situation, de comportement, d’usage) et envoie rapidement aux différents canaux de vente, des suggestions adéquates de communication promotionnelle, pour maximiser toutes les opportunités. Globalement tous ces moyens ont un effet très positif sur la rétention client et le taux de transformation des campagnes marketing.

Le succès de la nouvelle stratégie de fidélisation et de services, doit beaucoup au support de la direction générale et aux nouveaux moyens d’analyse et d’actions, mais une étude interne a conclu cependant, qu’il revenait à 70% aux mesures d’organisation, au programme de conduite de changement, aux formations spécifiques dispensées à l’équipe projet et aux utilisateurs, et à la mise en place d’une gouvernance spécifique, avec en particulier la désignation de responsables par entités (Responsable des données, Architecte métier, Utilisateurs de référence) et une équipe d’experts pour les assister.

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Faire croître une entreprise nous semble facile lorsque nous voyons certains succès spectaculaires. Prenons le cas de Cabela's inc. la marque de confection de vêtements de chasse, de pêche et autres activités de plein air la plus en vue au monde. Cabela's a commencé il ya près de 50 ans à la table de la cuisine du fondateur Dick Cabela. Lui et son épouse se sont mis à vendre des mouches de pêche par le biais de petites annonces et au final ont développé une activité de ventes par correspondance puis d’e-commerce d’un niveau phénoménal.

Avec 2,34 milliards de $, Cabela’s est maintenant l’entreprise de vente directe la plus importante de son industrie et l'un des principaux distributeurs spécialisés, gérant aussi 30 magasins de détail, une banque, une agence de voyages, des magazines et une émission de télévision, toutes ces activités ayant pour but d'aider les gens à apprécier la vie en plein air. Pourtant, la croissance soutenue de Cabela's n’était pas assurée d’avance. Gérée par Cabela, aujourd'hui président, et son frère Jim, vice-président, la société a étendu avec précaution sa présence sur le marché de la vente par catalogue, à la vente au détail et à l'Internet. Ainsi, l'entreprise s’est mise à utiliser de nouveaux canaux et a appris à communiquer efficacement avec les clients via chacun d'eux.

C’est en utilisant de puissants outils d'analyse pour bien exploiter ses nombreuses données client que Cabela's cherche aujourd’hui à mieux comprendre le marché, et à approcher de façon novatrice les consommateurs du monde entier. Le cœur technologique de cette démarche se compose d’un entrepôt de données d'entreprise (EDW) et d'outils d'analyse. Cet ensemble permet à de nombreuses entités de l’entreprise d’élaborer dynamiquement beaucoup d'informations et beaucoup d’idées qui amènent à mieux prendre soin des clients.

Cabela a dû apprendre progressivement à collecter des données et à les utiliser pour soutenir sa croissance. Dès le début des années 90, un système décisionnel a été mis en place utilisant une base de données et différents outils de restitution. Au fil du temps, cette architecture a montré des limites qui ont conduit à créer un datamart dédié aux analyses, qui a accueilli par la suite de nouvelles données clients non gérées dans la base. En parallèle un système décisionnel spécifique a été mis en place pour les données des ventes en magasin. Au final Cabela s’est retrouvée avec différentes sources d’informations (systèmes opérationnels, entrepôt de données, datamarts) qui donnaient plusieurs versions de la « vérité » et qui demandaient des travaux spécifiques dès que quelqu’un voulait avoir une vision qui nécessitait d’intégrer des données des différentes sources. Or ce cas de figure était fréquent.

Cabela a alors recherché une nouvelle solution d'entrepôt de données. Les responsables ont pensé que dans le monde changeant d’aujourd’hui il est essentiel de pouvoir faire face à n’importe quel problème surgissant de façon inopinée. Le nouvel entrepôt de données a été lancé en juin et entièrement déployé dès octobre auprès de l'équipe marketing. Rapidement beaucoup d’autres directions se sont mises à utiliser le nouveau système. En parallèle l’informatique a déployé un important programme de formation et mis en place une organisation de support et de gouvernance de façon à assurer la qualité et les performances.

Cabela est allé plus loin et a créé des bacs à sable (Sandbox) pour différentes entités dont le marketing. Ces espaces privatifs d’essai permettent de gérer de façon séparée, des données qui ne sont pas encore dans l’entrepôt, mais qui pourraient y être, après en avoir testé la validité et les usages possibles. Ainsi des analystes et des statisticiens peuvent recueillir des données et effectuer des analyses en profondeur, sans compromettre les performances et la qualité des données de l'entrepôt de données d’entreprise. Chaque personne autorisée à utiliser le bac sable, a un compte individuel et des droits définis. Par exemple des utilisateurs peuvent placer des tables de travail dans le bac à sable et les utiliser pour manipuler ou transformer des données.

Grâce à l’utilisation de données du bac à sable et de l'entrepôt d’entreprise, le marketing n'a pas tardé à être novateur. Par exemple en reliant les données des ventes avec celles de campagnes de communication, les analystes marketing ont mis en lumière les résultats des différents médias et les interactions entre les e-mailings, les catalogues et la diffusion de prospectus. Le fait de pouvoir effectuer la plupart des tâches de préparation des données sans l'aide de l'informatique permet de gagner du temps pour l'informatique, et permet aux analystes de découvrir le potentiel des données beaucoup plus rapidement.

Avec cette architecture (entrepôt de données d’entreprise + bac à sable) il est aujourd'hui possible de mieux répondre à des questions métiers clés, par exemple pour le réseau de détail, l’augmentation du nombre de magasins, le choix des meilleures implantations ou les actions d’amélioration de la performance. De cette façon la société est plus réactive et plus à même de s’adapter à son environnement.

Pour aller plus loin sur le sujet de l’analyse de données vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous :
http://www.decideo.fr/bruley/Approches-Analytiques-de-pointe,-Data-Mining-ou-Fouille-de-Donnees_a3.html?PHPSESSID=49a151c06e559b0cb0bb4c64774ba228

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