Cet article a pour objectif d’expliquer ce qu'est le « Customer Experience Management » comment il se relie à une approche « plus traditionnelle » de CRM, en quoi il est nécessaire pour construire des relations 1 to 1 fortes avec des clients de qualité. Pour certains, le CEM est juste un autre mot à la mode inventé par des consultants en mal de renouvellement. Pour d'autres, c'est le «Saint Graal» du 1 to 1 Marketing, particulièrement pour les clients de haute valeur et à haut potentiel de croissance. Comme souvent, la vérité se trouve quelque part entre ces deux extrémités.

Une approche coordonnée et intégrée de CEM est la composante principale d'une stratégie réussie de gestion de la relation client. C’est également une composante clé d’une stratégie de gestion de marque. Tandis que certaines caractéristiques d’une marque sont établies à travers les moyens traditionnels mobilisés pour vendre, l’image réelle de la marque se fixe lors des interactions avec le client. L'image de marque et la réputation sont devenues de plus en plus dépendantes des expériences des clients avec l’entreprise. Les gens se rappellent des expériences davantage que des produits ou des services. Le mécontentement des clients et un fort taux d’attrition sont les conséquences normales de l'échec d’une marque à assumer la qualité d'expérience attendue par ses clients.

Comme le CRM, le CEM est né du constat de la baisse de l'efficacité des stratégies traditionnelles de vente. Dans la plupart des industries une combinaison d’effets venant en particulier, de l’augmentation de la concurrence, de l’utilisation de nouvelles technologies, de l’évolution des modes de vie ont modifié l'équilibre des forces entre les fournisseurs et les clients. Sur les marchés caractérisés par une concurrence globale intense, une réduction du nombre de marques, une banalisation des produits, des services, et un accès illimité à l'information, de nouvelles approches innovatrices des ventes sont indispensables. Dans une ère où le « client est roi », une croissance soutenue des ventes et des bénéfices ne peut être réalisée qu’en construisant une relation 1 to 1 forte avec les clients de haute valeur et à haut potentiel.

Le CEM et le CRM accordent beaucoup d’importance au principe du 20/80 (20 pour cent des clients produisent 80 pour cent des revenus) et à la nécessité de maximiser la rentabilité des clients de qualité. Tandis que des similitudes existent, il y a des différences importantes entre les deux approches. À quelques égards, le CEM peut être considéré comme une image du CRM vue dans un miroir. Dans une approche CRM « traditionnelle », chaque interaction avec un client est vue comme une occasion pour l’entreprise d’améliorer son niveau de connaissance du client. L'information saisie au moment de l'interaction est employée pour établir un profilage, une microsegmentation, une analyse prédictive, etc. L'objectif principal est d'améliorer l'efficacité des ventes et de monter des campagnes plus ciblées, avec des produits, des services et un matériel promotionnel plus adaptés aux besoins spécifiques de segments de clients bien définis. Le but est la personnalisation complète des ventes et du marketing dans une logique 1 to 1. L’approche CEM renverse cette perspective et tout en regardant chaque interaction comme une opportunité de mieux connaître le client, elle vise à donner à ce dernier l’occasion d’en apprendre plus sur l’entreprise. Or toutes les études le montrent, il y a un rapport clair de cause à effet entre ce que le client apprend lors d’une interaction et son comportement lors de l’interaction suivante.

L’approche CEM peut donc être synthétisée de la façon suivante :
1°) La vraie source de la fidélité (conservation, croissance du client) est la qualité de l'expérience que chaque client a avec l’entreprise, et non pas la capacité de cette dernière à s'adapter aux besoins du client en personnalisant ses messages de ventes. Car l’approche de l’entreprise honnie est honnie, même si elle est personnalisée.
2°) Chaque fois qu'un client entre en relation avec l’entreprise, il « expérimente » les collaborateurs, les systèmes, les processus et la culture. Les expériences d’un client pendant ses interactions, particulièrement à certains moments clé de vérité, ont un impact crucial sur son futur comportement. Les expériences positives aident à établir la fidélité du client. Les expériences négatives mènent à la défection du client.
3°) Les expériences du client se produisent à travers divers points de contact (par exemple le service vente, le centre d'appel, le bureau de réception, le service à la clientèle, l’après-vente, la publicité, les brochures, le site web, etc.) et ceci à différentes étapes du cycle de vie du client (prospect, client récemment acquis, etc.). Les entreprises ne peuvent pas éviter les occurrences des expériences à chaque point de contact, il est donc essentiel que chacun d’eux soit proactivement contrôlé de manière à ce qu’ils influencent positivement le client. L’assurance de la qualité et de l’uniformité des expériences à travers tous les « points de contact » est un facteur critique de succès majeur.
4°) Fondée sur ce qui précède, l’approche CEM peut être définie comme la gestion proactive des interactions critiques qui ont lieu entre l’entreprise et ses clients, de manière à fournir la valeur adaptée définie par la stratégie. Les expériences positives de gestion du client produiront de la fidélité et de la croissance. Les expériences négatives mèneront à la défection du client. Le CEM doit donc être partie intégrante de l'approche globale du client et de la gestion de la marque d’une entreprise.
5°) Un CEM efficace peut fournir à court, moyen et long terme un avantage concurrentiel de différentiation, une amélioration immédiate de la satisfaction des clients et de la fidélisation, le tout se cumulant au niveau des résultats financiers.