Faire de l’information une source de la compétitivité, c’est l’objectif que les systèmes décisionnels proposent aux plus grandes entreprises mondiales à travers la mise en œuvre de solutions d’infrastructure de gestion et d’analyses de données. Les entrepôts de données facilitent la compréhension du passé et du présent, l’anticipation du futur, la réalisation des actions et la capitalisation des connaissances. Dans le contexte de mondialisation qui est le nôtre aujourd’hui, les entrepôts de données bouleversent nos habitudes de management, nos stratégies, nos besoins en compétences et nos capacités à nous adapter à un monde complexe en perpétuelle évolution. Il faut se rappeler la phrase de Darwin « Ce ne sont pas les espèces les plus fortes qui survivent, ni les plus intelligentes, mais celles qui sont les plus à même de s’adapter aux changements ».

La première application des systèmes décisionnels a été l’aide aux décisions stratégiques. En effet, la stratégie qui était d'abord l'art de la guerre étend désormais son application à la plupart des activités humaines et notamment aux entreprises. Information et stratégie sont étroitement liées, car c'est à partir de la connaissance de la situation que l'action peut être décidée. Autrefois nous nous appuyions sur une logique en trois volets : stratégie/ mise en œuvre/ bilan. Aujourd'hui, la logique est plus cyclique : stratégie/ test/ réévaluation nécessaire/ aménagement de la stratégie/ test/, etc., car comme l’a dit un général lors de la dernière guerre d’Irak « aucun plan ne survit au contact de l’ennemi ».

L'information que nous prenons en compte dans le processus d'élaboration d'une stratégie est trop souvent l'information que nous avons nous-mêmes sélectionnée, c’est-à-dire celle qui peut servir notre stratégie. Pour ce motif, il est essentiel de séparer le donneur d'information du décideur. Il faut dans l’entreprise prendre comme modèle la sphère militaire, où l'on s'est toujours efforcé de séparer la responsabilité de l'information de celle de l'action. Sur un navire de guerre, par exemple, il existe d'un côté un officier spécifiquement chargé de recueillir et de traiter toutes les informations, et de l'autre des "metteurs en œuvre". Leurs fonctions respectives sont tout à fait exclusives, et cette dissociation est essentielle pour garantir une objectivité au niveau stratégique.

En stratégie, il faut appliquer des méthodes pour assurer une objectivité dans la prise de décision, mais force est de constater que les décideurs ont tendance à privilégier une perception intuitive des situations aux dépens des informations objectives. Dans les écoles de guerre, on enseigne ainsi des méthodes qui prennent en compte la situation, les objectifs et les modes d'action – des alliés comme des adversaires – et amènent à croiser ces données. L'exercice est souvent fastidieux, mais très profitable. L'information est indispensable dans l'élaboration d'une stratégie, mais certaines données sont difficilement quantifiables, par exemple comment évaluer la résistance potentielle d'un concurrent ? Comment quantifier sa détermination ? De plus il faut se méfier de l’intox et les veilleurs (technique, concurrence …) doivent se rappeler la phrase de Sun Tzu « tout l’art de la guerre est fondé sur la duperie ». L’information est souvent un mélange de données quantitatives et qualitatives et il semble difficile d’en obtenir une cohérence. C’est en fait le niveau de culture des co-décideurs et le dialogue qu’ils ont instauré qui permettent cette cohérence.

Aujourd'hui, l'on tend à concentrer de nombreux systèmes au sein de systèmes d'information uniques et de plus on tend à intégrer le décisionnel et l’opérationnel. Dans le monde militaire, ce phénomène existe aussi depuis quelque temps, par exemple le porte-avions Charles de Gaulle, est un modèle du genre, il dispose déjà d'un système qui fonctionne en temps réel et qui est très structurant pour l’organisation du navire. En matière de commandement (management), tout ceci n’est pas sans inconvénient, car si l'on peut voir en temps réel depuis les quartiers généraux (directions générales) l’action sur le terrain, on prend le risque d'une trop grande ingérence des échelons supérieurs. Or le manque de connaissance des réalités du terrain (les systèmes appréhendent toujours partiellement la réalité) rend toute intervention de ce type dangereuse. Ceci explique le développement de la réflexion sur le « Pilotage stratégique » dans les entreprises et la recherche de solutions (Balanced Scorecard, Businesss Activity Monotoring, …).