Etude de cas | Poclain s’ouvre au CPM avec Cognos

Le cœur de métier de Poclain Hydraulics repose sur la fabrication de moteurs hydrauliques à pistons radiaux et à fort couple. L’entreprise tient d’ailleurs une position dominante sur ce secteur. La fabrication des moteurs hydrauliques est répartie entre trois usines respectivement implantées en France, aux Etats-Unis et en République Tchèque. Le parc industriel de l’entreprise est complété de deux autres usines dont l’une produit des valves hydrauliques et la seconde fabrique les pistons employés dans la production des moteurs hydrauliques. Parallèlement, Poclain Hydraulics commercialise des transmissions. Les moteurs sont alors complétés de pompes hydrauliques, d’une part d’électronique, de valves… et d’un ensemble de composants pour lesquels l’industriel fait appel à des équipementiers. Ces composants sont achetés sur catalogues ou Poclain Hydraulics en assure la conception et sous-traite la réalisation. Avec une production d’environ 135 000 moteurs l’an dernier, le groupe emploie mille salariés et s’appuie sur des filiales commerciales basées en Europe, aux Etats-Unis et en Asie. Le marché africain est généralement pris en charge depuis la France, tandis que l’Amérique du Sud dépend des Etats-Unis ou de l’Espagne pour des raisons de langue ou dans la continuité d’une commande. Ce réseau est renforcé par des distributeurs, qui relaient l’effort de Poclain Hydraulics dans les pays où l’industriel n’a pas de représentation commerciale.
La typologie des clients de l’industriel est variée, il s’agit tout à la fois de grands groupes internationaux comme Caterpillar, John Deer, Volvo… et d’entreprises plus petites, spécialisées par exemple dans la récolteuse à petits poix, dont les commandes se place à hauteur d’une dizaine de moteurs par ans. En terme de marché, Poclain Hydraulics intervient sur les secteurs de l’agriculture pour un tiers de son activité, à égalité avec les travaux publics. Le troisième tiers rassemble les secteurs de la manutention, de l’industrie, de la marine et les activités forestières. L’industriel réalise 60 % de son activité en Europe, suivi par les Etats-Unis et le Canada pour un tiers de l’activité. Si la Chine ne représente aujourd’hui qu’un pourcent de l’activité, le groupe implanté en Chine et au Japon mise sur ces deux marchés porteurs.

Poclain Hydraulics a connu une forte expansion « nous avions besoin de fonctionner comme un groupe international et non comme un groupe français doté de représentations à l’étranger. Il fallait tenir compte de l’expansion de l’entreprise, en terme de chiffre d’affaires comme de géographies » expose Henri Izquierdo, responsable des projets informatiques. Entre 1998 et 1999, un premier processus de réflexion s’engage. Il s’agit de qualifier l’existant, de déterminer les enjeux et les actions à entreprendre afin de les satisfaire. Une vision globale du fonctionnement de l’entreprise apparaît alors nécessaire. Et par extension, il est établi que Poclain Hydraulics sera doté d’un système global et partagé par l’ensemble de l’entreprise, ce qui ne pouvait être obtenu en l’état, les systèmes étant cloisonnés entre les différentes usines et filiales commerciales. Le premier pas consiste en la mise en place d’un ERP, en l’occurrence PeopleSoft. « Après avoir fixé la stratégie et les objectifs, nous nous sommes interrogés sur les outils qu’il faudrait déployer et sur le plan de marche nécessaire à leur mise en place. L’ERP ne constituait pas un but en soit mais le moyen d’atteindre les objectifs que l’entreprise s’était fixée : piloter et obtenir une vue globale », souligne Henri Izquierdo. L’ERP répond aux besoins transactionnels de l’entreprise, mais ne permet pas d’accéder au pilotage attendu. A ce titre, l’entreprise a l’intention de s’appuyer sur un second niveau d’outils, qui exploiterait les bases de données PeopleSoft, dans le sens du pilotage, « le décisionnel est apparu à la suite du projet PeopleSoft comme un prolongement logique. Nous avions eu cette réflexion sur ce qu’allait devenir Poclain Hydraulics et de la stratégie qui accompagnerait cette évolution bien en amont. En l’occurrence, cette stratégie de développement incluait le pilotage ».

La France passe en production sur PeopleSoft en octobre 2003. Cette étape sera suivie d’un big bang mondial le 2 février 2004, « nous avons déployé les seize modules de l’ERP (hors RH) sur l’ensemble des filiales, industrielles et commerciales, hors Asie » précise Henri Izquierdo. Cette phase du projet laisse le souvenir d’émotions fortes à notre interlocuteur qui reconnaît que l’expérience ne s’est pas mal passée. L’entreprise et l’équipe projet marquent une courte pause et laissent le temps au système de se stabiliser. Les équipes étaient dans une dynamique projet. Entraînées à la cadence comme au mode de fonctionnement, elles avaient acquis la connaissance de l’outil PeopleSoft… il s’agit alors de ne pas laisser retomber l’énergie et de démarrer sans tarder le projet décisionnel. A ne pas confondre vitesse et précipitation, le temps est laissé à l’ERP de se stabiliser et à la fin d’un mois d’août 2004, le processus de recherche est engagé. La consultation cible à la fois les gros du marché avec Hyperion, Cognos et Business Objects mais également des solutions intermédiaires avec CBI (Cegid Business Intelligence) et Open Executive ou encore l’intégrateur Idsys avec DataTracker. La recherche s’oriente vers des couples : éditeur et intégrateur, « nous nous sommes rapidement aperçus que le choix ne serait pas aussi évident qu’il n’y paraissait au premier abord. Nous avons donc demandé aux intégrateurs de faire une pause et nous nous sommes concentrés sur les outils ». La première conclusion départagera les gammes en compétition, « Idsys et CBI n’ont pas été éliminés immédiatement. Nous nous sommes interrogés sur la pertinence d’outils comme Hyperion, Cognos et Business Objects comparativement à nos besoins et proportionnellement à l’entreprise ». Les solutions intermédiaires sont finalement abandonnées, pour deux raisons, « ces outils ne nous permettaient pas de couvrir l’intégralité du CPM (Corporate Performance Management). Un certain nombre de fonctions leur faisaient défaut ou n’étaient pas assez évoluées, notamment les éléments de Dashboard ou encore de planning. Par ailleurs, ils nous sont apparus relativement limités dans leur capacité multidirectionnelle. Les outils n’étaient pas mauvais, mais inadaptés à nos besoins ». La seconde raison repose sur le coût d’acquisition de ces outils, « Nous avons eu une négociation assez serrée avec Hyperion, Cognos et Business Objects, dont le résultat a réduit le delta de coût entre les deux catégories d’outils. Dans ce contexte autant aller vers le haut de gamme d’autant que ces éditeurs offraient une couverture adéquate de nos besoins » poursuit Henri Izquierdo.

Reste à départager le trio de tête. Suite à une acquisition (Arbor Software), Hyperion traverse une phase de restructuration et d’intégration de son offre. Cette situation concordait mal avec le calendrier projet. Mais d’autres éléments écarteront l’éditeur. Les composants de l’offre n’apparaissent pas former une suite logique aux yeux de notre interlocuteur, « Essbase propose un peu de reporting, le planning également mais avec une part de base de données en plus, etc. Cela donnait l’impression de payer la même chose à chaque composant acheté. A ce point s’ajoutait l’absence d’ETL ». Même si cette lacune n’est pas perçue comme rédhibitoire, l’idée de multiplier les intervenants pour la combler n’est pas souhaitée par Poclain Hydraulics, « nous ne souhaitions pas contractualiser avec plusieurs fournisseurs, conduire les développements et connaître le lot de renvois de responsabilité inhérent à ce type de situation » enchéri Henri Izquierdo. Le coût s’ajoute à la liste. Bien que l’enveloppe présentée par l’éditeur soit équivalente à celle de ses compétiteurs, le surcoût introduit par l’absence d’ETL ne rentre pas dans le cadre budgétaire fixé. Business Objects est pour sa part jugé intéressant, « l’éditeur proposait une suite bien construite. Dans l’absolu, sa position sur le marché ne laisse que peu de doute sur la qualité de son offre ». Toutefois, comparativement à Cognos, Business Objects montre des faiblesses, « les outils pré-packagés au niveau de l’ETL étaient moins intéressants et les moteurs Olap sont apparus moins puissants ». Mais Business Objects procède à l’intégration de Cristal Report, « la situation présentait un léger risque que nous ne voulions pas courir » poursuit notre interlocuteur. Enfin, à la lumière d’un sondage mené auprès des utilisateurs comme des personnes chargées de la mise en place, un a priori de complexité lié à l’incompréhension des univers et de ce qu’ils pouvaient impliquer se fait jour. Notre interlocuteur reconnaît très volontiers qu’il s’agit d’un ressentiment mais également que cela a joué en défaveur de Business Objects.

Cognos s’avère répondre complètement au cahier des charges, tant dans la composition de sa solution que dans sa prime orientation vers une offre CPM (Corporate Performance Management), « toutes les briques dont nous avions besoin étaient réunies dans une solution que je qualifierais de linéaire et logique. Tout d’abord l’entrepôt de données, puis les tableaux de bord et ensuite la possibilité d’exploiter directement les différents outils dont Cognos Planning, Metrics Manager (scorecards)… et surtout avec PowerPlay l’utilisation peut se faire pour ainsi dire à la demande. L’intérêt est en l’occurrence de bâtir un socle avec ReportNet puis de satisfaire les différents besoins, depuis la direction générale en demande de tableau de bords aux financiers qui avec Planview prépareraient les budgets, en passant par des demandes de la part du directeur des achats qui souhaitait produire son budget achats sur un outil solide… Sur cette base et en fonction des besoins exprimés par les directions fonctionnelles nous pouvions déployer à la demande les différentes composantes de l’offre Cognos » détaille Henri Izquierdo. Seule ombre au tableau, notre interlocuteur regrette l’absence de connecteurs PeopleSoft en standard et au même titre que JDEdwards et SAP. Au nombre des points forts présentés par Cognos, s’ajoute sa prétention budgétaire. Enfin, les résultats obtenus lors du benchmarking place l’éditeur parmi les outils dont la mise en place est relativement simple.

Dès le démarrage du projet, notre interlocuteur prévient les futurs utilisateurs que le décisionnel ne relèverait pas de la compétence de la DSI « notre rôle est de les aider à mettre en place le système décisionnel, mais cet outil n’est pas le nôtre. Lorsque la mise en place sera achevée, c’est aux utilisateurs qu’incombe la charge de faire vivre le système. Il n’était pas question pour nous de nous muer en fournisseur de données. Ce point étant entendu, nous avons a fait des réunions de cadrage et demandé aux directeurs métiers de nous dégager des ressources pour la mise en place des solutions Cognos. Il nous fallait établir un groupe de trois fonctionnels. Nous serions là pour les accompagner dans la mise en place et pour assurer la partie technique. Eux devaient se charger d’identifier les besoins, d’en faire la description et d’établir un calendrier en fonction de leurs disponibilités et de leurs impératifs. Attention, il s’agit d’un projet ouvert. C'est-à-dire que nous allons travailler en mode projet pendant un certain laps de temps et avec un support fort des équipes informatiques. Par la suite, les opérationnels prendront en main la création des rapports et la poursuite du projet. L’équipe informatique s’efface. Nous n’interviendrons que pour résoudre d’éventuels problèmes techniques, pour apporter différentes améliorations, les aider à créer des liens si nécessaire, mais nous sortons du jeu. Dès le démarrage, nous avons cherché l’appropriation complète de l’outil par les populations opérationnelles » souligne Henri Izquierdo.

Le mois de janvier ouvre le périmètre commercial. « Nous avons formé les trois opérationnels à la création des rapports ainsi que les équipes techniques. Aujourd’hui nous sommes parvenus à l’issue des recettes techniques et avons amorcé la validation fonctionnelle. Nous travaillons par lots et essayons de progresser de la sorte avec pour objectif d’achever la recette fonctionnelle au plus tard à la mi-juin 2005 pour en suite assurer la mise en production et passer le relais aux équipes fonctionnelles » développe notre interlocuteur. La prochaine étape inscrite au planning cible le périmètre financier. « Nous avons déjà assuré une partie du cadrage, il nous reste à bâtir le plan de déploiement et toute la partie industrielle qui vient ensuite. Enfin, nous allons marquer une pause. Nos ressources sont limitées et concernant PeopleSoft, nous sommes arrivés à la fin des améliorations que nous pouvions faire dans l’état de la version 8.4. Pour aller plus loin sur l’ERP nous sommes obligés de passer une version SP2. Comme nous ne pouvons mobiliser les ressources à la fois sur le décisionnel et sur l’ERP il a fallu définir les priorités », explique Henri Izquierdo. La décision est prise d’assurer l’essentiel du besoin en reporting - là ou la demande est la plus urgente - et de mettre le projet en veille le temps de passer à SP2. Dans la gestion des différents projets, le passage à SP2 apparaît vital, « nous rencontrons quelques problèmes techniques avec PeopleSoft qui ne peuvent être corrigés de façon pérenne sans franchir le cap de SP2 » poursuit-il. Le redémarrage du reporting est planifié pour la fin 2005 ou début 2006.

La cible finale du projet porte le reporting sur le périmètre commercial, les achats, le domaine industriel, la qualité, la direction technique, la direction financière, les ressources humaines. Mais le projet ne s’arrête pas aux tableaux de bord, « progressivement et selon les besoins des directions, les différentes composantes de l’offre seront mises à profit. Certains emploieront Metrics Manager et n’utiliseront pas PowerPlay, d’autres s’appuieront sur Cognos Planning pour élaborer leur budget achat par exemple… rien n’est arrêté, et tout peut évoluer dans le temps au gré des besoins et avec l’usage. Nous allons étudier ces besoins pour véritablement atteindre cette couverture CPM et ne pas se limiter au seul reporting. L’objectif serait d’avoir déployer l’ensemble des modules CPM à l’horizon fin 2006. Je ne dis pas que cette partie du projet ira plus vite, mais les bases que nous avons acquises faciliteront le déploiement des autres outils » évoque notre interlocuteur.
En terme de géographie, le raisonnement apporté au projet est lui aussi global, « lorsque nous avons dessiné l’entrepôt de données, lorsque nous avons pensé le reporting, nous avons cherché à obtenir la couverture la plus large possible qu’il s’agisse de fonctionnalités ou de géographie », confie Henri Izquierdo. A cette démarche s’ajoutent les stratégies respectives des directions. Certains souhaitent centraliser le reporting. Le domaine commercial, par exemple, comprend un reporting destiné à la direction générale, au directeur commercial, au directeur des ventes et au directeur marketing ; un second niveau s’adresse aux directeurs de filiales (à ce niveau le raisonnement est mondial) ; le dernier niveau d’information s’adresse aux populations opérationnelles, vendeurs et assistantes commerciales. « Nous avons déjà étudié la construction d’un certain nombre de rapports afin qu’ils s’organisent à la manière de poupées russes. Cette construction doit pouvoir se faire le plus rapidement possible, s’adosser à des agrégats, afin de présenter les données segmentées - valables pour une zone géographique, un vendeur ou un client - aux directeurs qui auront une vue synthétique s’ils le souhaitent et pourront remonter dans le détail si le besoin se présente. La réflexion a débuté, mais d’autres directions pourront vouloir laisser le champ libre aux utilisateurs et se contenter le mettre les données à disposition dans un datawarehouse. Ici encore nous n’imposons rien, les besoins de pilotage inhérents à chacune des activités déterminent les orientations. Bien évidemment, il y aura une couche groupe, mais au-delà les directions métier seront autonomes dans la création de leurs rapports » poursuit-il.

Toutefois la perception des directions fonctionnelles et des utilisateurs reste imprécise. Ce projet ne vise pas la modernisation d’un système en place, mais fait entrer l’aide à la décision dans l’entreprise. « La vision des utilisateurs s’ouvrira lorsque ils pourront constater les capacités de l’outil. Aujourd’hui leur position est encore confuse : d’un coté ils s’imaginent que l’outil leur permettra de tout faire, mais interrogés sur leurs attentes, ils ne savent pas les formuler. Ils buttent sur la manière, la périodicité du besoin… aujourd’hui ils préfèrent attendre l’outil pour préciser leurs attentes. Nous faisons des petits pas, nous apprenons à marcher; lorsque nous maîtriserons bien notre domaine il sera temps de courir. A contrario, si nous commençons à foisonner, nous partons sur des années de cadrage dans l’expression des besoins. Les utilisateurs prennent contact avec l’outil et de proche en proche, cela leur ouvre des possibilités qu’ils avaient plus ou moins en tête mais qu’ils ne parvenaient pas à conceptualiser ou à exprimer concrètement » évoque Henri Izquierdo.

Les temps de réponse ont été estimés sur l’expérience de l’ERP dont les serveurs sont installés en central. « Nous avons une bonne représentation de la volumétrie avec les requêtes lancées sur PeopleSoft, sachant que le procédé n’était pas optimisé. Nous avons été amenés à créer une base de requêtes spéciale puisque les requêtes lancées directement sur la base de production avaient un effet désastreux sur les performances. Mais cela nous a fourni les indications nécessaires au dimensionnement du futur système. Ce point avait été anticipé avec la mise en place de l’ERP, d’une part avec l’optimisation des différentes charges et la contractualisation de bande passante de secours afin d’absorber un éventuel pic. De là à dire que tout se passera pour le mieux dans le meilleur des mondes et que les utilisateurs obtiendront l’information en trois clics de souris… je pense que certaines opérations demanderont un peu de patience. Ici encore il faudra laisser le temps au système de se mettre en place » souligne Henri Izquierdo. Les décalages horaires devraient également jouer dans la répartition de charge. Un répit toutefois promis à une courte durée avec l’ouverture de PeopleSoft à la Chine et au Japon. « Les créneaux horaires seront plus limités, pour la maintenance entre autres. Nous y réfléchissons. Aujourd’hui nous ressentons un pic d’activité lorsque les Etats-Unis arrivent, mais le créneau entre 23 heures et 5 heures du matin reste relativement libre. Dès que la Chine et le Japon seront ouverts la question se posera différemment. Nous avons un projet d’infrastructure qui devrait nous permettre d’optimiser les plates-formes techniques et nous espérons également gagner de ce coté là » poursuit-il.

Le nombre d’utilisateurs se répartit entre trois catégories : la création libre de rapports devrait concerner une cinquantaine de personnes, les créateurs de requêtes représenteront une population de 200 personnes environ, tandis que les consommateurs de rapports statiques s’inscriront dans une fourchette de 400 à 500 personnes. En complément de l’équipe interne composée de la DSI et d’opérationnels, Cognos est intervenu en direct pour l’installation des solutions. « Nous avons fait appel à Capgemini, à hauteur d’une quarantaine de jours d’accompagnement sur la partie commerciale. Ils nous ont mis le pied à l’étrier. Mais nous sommes dans une logique d’appropriation. Nous souhaitons capitaliser sur cette expérience et utiliser les ressources externes simplement en qualité de facilitateur ou de façon ponctuelle. Si leur intervention présente une valeur ajoutée soit en raison d’une surcharge interne ou pour des raisons de performances face à un sujet sur lequel nous n’apprendrions rien de plus, nous pouvons faire appel à eux. Mais il n’est pas prévu d’avoir une équipe d’intégrateur à demeure. Il ne peut s’agir que de missions ponctuelles de sous-traitance ou d’expertise, sur trois jours, une semaine... visant à débloquer une situation, à nous aider sur des aspects techniques du produit et de son optimisation » conclut Henri Izquierdo.

Calendrier projet initial

Le déploiement amorcé en début d’année 2005 devait s’étendre jusqu’au début de l’année 2006 pour l’ensemble de l’entreprise.

• Mai 2005 : mise en oeuvre de Cognos DecisionStream, de Cognos Performance Applications et de Cognos Reportnet au sein de la direction commerciale.

• Juin 2005 : déploiement de Cognos DecisionStream, de Cognos Performance Applications, de Cognos ReportNet et de Cognos Planning pour la direction financière.

• Juillet 2005 : mise en place de Cognos DecisionStream, de Cognos Performance Applications et de Cognos ReportNet au niveau de la direction industrielle.

• Fin 2005 et début 2006 : déploiement de Cognos DecisionStream, de Cognos Performance Applications et de Cognos ReportNet dans les directions achats, R&D, qualité et RH ; puis déploiement progressif de PowerPlay et de Cognos Metrics Manager pour la direction générale et l’ensemble des directions.