Abed AJRAOU
Objectif : la survie!
Si la transformation digitale n'est pas perçue comme nécessaire à la survie même de l'entreprise, elle est d’ores et déjà mal engagée. Nombreux pensent qu'il s’agit seulement du stade "Réseaux sociaux 2.0" ou qui la limitent à la nécessité d'équiper les commerciaux de tablettes. Non, la transformation digitale est avant tout liée à l'obsolescence du business classique que les clients trouvent de moins en moins adapté à leurs usages et à leurs pratiques. Le PDG d’Accor, lors de l’événement Digiworld Future, a confié qu'il « aurait adoré participer à Airbnb » et annonce que la bataille aujourd'hui se joue sur le numérique. Tous les secteurs de marché sont touchés par cette 4e vague de numérique. Il ne faut donc pas aborder la transformation digitale pour faire "branché", mais bien pour donner à l'entreprise les atouts pour rester dans la course à la compétitivité.
Inspiration du modèle start-up : des managers qui donnent envie !
Pour cela, il faut voir comment les start-ups fonctionnent, ces jeunes entreprises qui sont capables de mettre à mal tout un secteur de marché. Tout d'abord, tout le monde apporte sa pierre à l'édifice, du fondateur au développeur, et chacun apporte de la valeur directement. Toute l'équipe est en mode collaboratif, avec l'esprit entrepreneurial, et chacun peut parler avec n'importe qui, en toute confiance, sans contrainte de hiérarchie. Leur seule obsession est l'expérience client qui place le consommateur au centre de tous les choix et toutes les préoccupations. Ceci est possible, car chaque membre s’attribue l'aventure de la start-up, connait sa trajectoire et l'envie de réussite devient alors innée.
Encore aujourd'hui, dans certaines entreprises, donner du sens se limite à mettre des affiches dans les ascenseurs et faire des meetings entre 12h et 14h pour "sensibiliser les employés". Certains directeurs se félicitent du nombre de personnes qui sont venues les écouter ... Et après? Quels changements dans le concret? Malheureusement aucun. Pire encore, cela devient contre-productif, car cette musique les employés l'ont déjà entendue, mais n’ont pas constaté de changements dans les faits. Rien ne change : la rigidité du manager qui ne va jamais dans les problèmes de fond des employés, et qui se cantonne à son rôle administratif, les travaux s'effectuent en silos, les initiatives (lorsqu’il y en a !) vont dans tous les sens sans aucune explication, les communications sont "top-down" … Le résultat est que les employés ne se sentent pas impliqués, car ils ne se reconnaissent pas dans les sujets évoqués.
Les vieilles méthodes avec de nouveaux postes
Que dire de ce grand distributeur français qui nomme dans toutes les entités des "Chief Data Officer" (CDO) pour ainsi traiter les data, car aujourd'hui "nous avons un besoin urgent d'accélérer dans le traitement des données massives". Nous trouvons dans l'organisation un CDO au niveau stratégique au côté d'un Chief Digital Officer et par exemple, un CDO au niveau de l'e-commerce. A la question, quelle est la différence entre ces deux CDO, nous avons comme réponse "le premier est stratégique, il définit les orientations sur la data et ne réalise pas les projets et le deuxième est dédié à l'e-commerce pour décupler les ventes dans ce secteur". Voilà l’exemple type de comment faire une transformation sans remettre en cause les organisations et bien sûr avec les seules méthodes connues pour répondre à une problématique. Est-ce que ce "retailer" n'a toujours pas pris conscience que le client est "multicanal" et que le fait d’exploiter les data sur un seul canal peut être bénéfique pour l'e-commerce, mais, en fin de compte, être dévastateur pour l'ensemble de l'entreprise ?
Casser les silos
La première règle fondamentale que les entreprises devraient mettre en place est l'arrêt des silos en faisant des projets collaboratifs transversaux. Cette situation perturbe les managers classiques qui ont l'habitude d'avoir leur équipe à gérer et de faire le "Project Management Officer" de l'entité. Les silos sont nuisibles à une transformation digitale et a fortiori pour les initiatives Big Data. Si la data est analysée uniquement sur une partie de l'entreprise, il sera difficile d'en tirer des conclusions et de réaliser des applications à fortes valeurs ajoutées. Plus les données sont croisées et plus nous créons de l'intelligence dans la data.
Au-delà de déploiement d'outils
La deuxième règle fondamentale est de distinguer le déploiement d'outils à une transformation réussie. Récemment, dans un article, un DSI se vantait d'avoir déployé SalesForce et Hadoop et, suite à cela, clôture la transformation digitale de l'entreprise pour passer en mode "amélioration en continu". Aucun mot sur les silos, aucun mot sur le changement de culture des managers qui doivent passer d'un mode directif à un mode collaboratif et être de vrais leaders dans l'accompagnement des équipes. Pire encore, nous ne trouvons aucune allusion sur le changement du business modèle qui devrait sécuriser l'entreprise pendant encore quelques années. Quand on lit ce genre de message, on comprend que la transformation digitale doit d'abord s’effectuer au niveau du COMEX afin que ses membres puissent comprendre les enjeux et les conséquences de ce changement de fond. Ils seront ainsi les garants de ce changement qui ne peut pas être abordé que d’un seul point de vue technique. Un grand travail de rajeunissement attend donc les prochains Chief Digital Officer ! Bon courage.
Si la transformation digitale n'est pas perçue comme nécessaire à la survie même de l'entreprise, elle est d’ores et déjà mal engagée. Nombreux pensent qu'il s’agit seulement du stade "Réseaux sociaux 2.0" ou qui la limitent à la nécessité d'équiper les commerciaux de tablettes. Non, la transformation digitale est avant tout liée à l'obsolescence du business classique que les clients trouvent de moins en moins adapté à leurs usages et à leurs pratiques. Le PDG d’Accor, lors de l’événement Digiworld Future, a confié qu'il « aurait adoré participer à Airbnb » et annonce que la bataille aujourd'hui se joue sur le numérique. Tous les secteurs de marché sont touchés par cette 4e vague de numérique. Il ne faut donc pas aborder la transformation digitale pour faire "branché", mais bien pour donner à l'entreprise les atouts pour rester dans la course à la compétitivité.
Inspiration du modèle start-up : des managers qui donnent envie !
Pour cela, il faut voir comment les start-ups fonctionnent, ces jeunes entreprises qui sont capables de mettre à mal tout un secteur de marché. Tout d'abord, tout le monde apporte sa pierre à l'édifice, du fondateur au développeur, et chacun apporte de la valeur directement. Toute l'équipe est en mode collaboratif, avec l'esprit entrepreneurial, et chacun peut parler avec n'importe qui, en toute confiance, sans contrainte de hiérarchie. Leur seule obsession est l'expérience client qui place le consommateur au centre de tous les choix et toutes les préoccupations. Ceci est possible, car chaque membre s’attribue l'aventure de la start-up, connait sa trajectoire et l'envie de réussite devient alors innée.
Encore aujourd'hui, dans certaines entreprises, donner du sens se limite à mettre des affiches dans les ascenseurs et faire des meetings entre 12h et 14h pour "sensibiliser les employés". Certains directeurs se félicitent du nombre de personnes qui sont venues les écouter ... Et après? Quels changements dans le concret? Malheureusement aucun. Pire encore, cela devient contre-productif, car cette musique les employés l'ont déjà entendue, mais n’ont pas constaté de changements dans les faits. Rien ne change : la rigidité du manager qui ne va jamais dans les problèmes de fond des employés, et qui se cantonne à son rôle administratif, les travaux s'effectuent en silos, les initiatives (lorsqu’il y en a !) vont dans tous les sens sans aucune explication, les communications sont "top-down" … Le résultat est que les employés ne se sentent pas impliqués, car ils ne se reconnaissent pas dans les sujets évoqués.
Les vieilles méthodes avec de nouveaux postes
Que dire de ce grand distributeur français qui nomme dans toutes les entités des "Chief Data Officer" (CDO) pour ainsi traiter les data, car aujourd'hui "nous avons un besoin urgent d'accélérer dans le traitement des données massives". Nous trouvons dans l'organisation un CDO au niveau stratégique au côté d'un Chief Digital Officer et par exemple, un CDO au niveau de l'e-commerce. A la question, quelle est la différence entre ces deux CDO, nous avons comme réponse "le premier est stratégique, il définit les orientations sur la data et ne réalise pas les projets et le deuxième est dédié à l'e-commerce pour décupler les ventes dans ce secteur". Voilà l’exemple type de comment faire une transformation sans remettre en cause les organisations et bien sûr avec les seules méthodes connues pour répondre à une problématique. Est-ce que ce "retailer" n'a toujours pas pris conscience que le client est "multicanal" et que le fait d’exploiter les data sur un seul canal peut être bénéfique pour l'e-commerce, mais, en fin de compte, être dévastateur pour l'ensemble de l'entreprise ?
Casser les silos
La première règle fondamentale que les entreprises devraient mettre en place est l'arrêt des silos en faisant des projets collaboratifs transversaux. Cette situation perturbe les managers classiques qui ont l'habitude d'avoir leur équipe à gérer et de faire le "Project Management Officer" de l'entité. Les silos sont nuisibles à une transformation digitale et a fortiori pour les initiatives Big Data. Si la data est analysée uniquement sur une partie de l'entreprise, il sera difficile d'en tirer des conclusions et de réaliser des applications à fortes valeurs ajoutées. Plus les données sont croisées et plus nous créons de l'intelligence dans la data.
Au-delà de déploiement d'outils
La deuxième règle fondamentale est de distinguer le déploiement d'outils à une transformation réussie. Récemment, dans un article, un DSI se vantait d'avoir déployé SalesForce et Hadoop et, suite à cela, clôture la transformation digitale de l'entreprise pour passer en mode "amélioration en continu". Aucun mot sur les silos, aucun mot sur le changement de culture des managers qui doivent passer d'un mode directif à un mode collaboratif et être de vrais leaders dans l'accompagnement des équipes. Pire encore, nous ne trouvons aucune allusion sur le changement du business modèle qui devrait sécuriser l'entreprise pendant encore quelques années. Quand on lit ce genre de message, on comprend que la transformation digitale doit d'abord s’effectuer au niveau du COMEX afin que ses membres puissent comprendre les enjeux et les conséquences de ce changement de fond. Ils seront ainsi les garants de ce changement qui ne peut pas être abordé que d’un seul point de vue technique. Un grand travail de rajeunissement attend donc les prochains Chief Digital Officer ! Bon courage.
