Christophe MAUBOUSSIN

Si le coût et les répercussions induites par des problèmes graves, comme le harcèlement, commencent à faire l’objet d’une certaine attention, les entreprises restent étonnamment peu préoccupées par les questions d’incivilité. Une lourde erreur car ces petits tracas quotidiens additionnés génèrent d’importantes pertes de temps, financières et essentiellement humaines : en moyenne, près de sept semaines par an, et une partie non négligeable du budget de l’entreprise est perdue pour résoudre ces conflits. Cette perte correspondant à la baisse de productivité effective des agresseurs, des victimes et de l’ensemble des collaborateurs touchés par capillarité par ces crises. Surtout, des démissions peuvent leur être imputées.

OCCULTER LE PROBLÈME AGGRAVE LA SITUATION

Par « incivilité », il faut entendre un comportement déviant d’une faible intensité, violant les formes de respect mutuel en vigueur sur le lieu de travail. Or, elle est en hausse : Les pistes sont multiples pour expliquer cette augmentation. En premier lieu, l’argument technologique prévaut : à l’heure de la communication instantanée, l’échange d’informations se multiplie et les formules de politesse dans un e-mail par exemple deviennent superfétatoires.
Les formes impersonnelles de contact, ajoutées à des échanges de plus en plus internationaux, où les différences culturelles ne sont pas toujours intégrées, sont autant de facteurs expliquant l’absence de formes de politesse. La non reconnaissance du problème est la raison première de son exponentielle croissance.

10 % des individus interrogés en entreprise déclarent avoir assisté à des incivilités quotidiennes et 20 % d’entre eux estiment en avoir été victimes au moins une fois par semaine, les entreprises restent aveugles face au problème. Une cécité préoccupante, puisque chez tous ceux qui s’en estiment victimes, la productivité au travail diminue, la crainte d’être à nouveau victimes d’incivilité est la source de ce malaise, allant même à changer de travail pour éviter ces comportements. Par ailleurs, les incivilités au quotidien, ne concernent pas équitablement tous les publics de l’entreprise : les femmes et les postes à moindres responsabilités sont nettement plus exposés que les dirigeants. La peur de représailles ou la crainte pour son emploi enferme généralement ces victimes dans le silence.

Une démarche pro-active, afin d’endiguer ce phénomène grâce à un certain nombre d’outils de management. applicable au quotidien, sans provoquer de révolution :
- instaurer la tolérance-zéro sur le sujet ;
- jeter un regard honnête et distancié sur la situation ;
- neutraliser le problème avant qu’il n’infiltre l’organisation ;
- enseigner la courtoisie ;
- être particulièrement attentifs aux signaux d’alarme ;
- ne pas céder face à des fauteurs de troubles influents dans l’organisation ;
- organiser des entretiens post-départs.

L'essentiel de ce qui va se produire dans le futur est déjà présent sous forme de germes actifs autour de nous. Ces "signaux faibles" sont observables à l'oeil nu dans le quotidien. Tout phénomène obéit à une loi de synchronicité et d'interconnexion à l'échelon de la planète (Carl Jung), une loi de croissance/décroissance (Yi King), le tout filtré par la capacité neurobiologique de l'humain à accepter le changement (Palo Alto).

Le futur est inscrit dans une forme d'inconscient collectif. L'observateur éclairé (non castré mentalement) peut "lire le futur" avec du bon sens en captant les phénomènes à la base, c'est à dire en regardant l'archer plutôt que la flèche en mouvement dans l'air.

Notre monde actuel est fragmenté, fractal, paradoxal et en pleine réinitialisation. Face à cette absence de repères, la pire maladie du moment c'est la perte de sens, la désorientation. Le terrorisme intellectuel actuel à base d'idées reçues et d'infantilisation de notre société n'améliorent pas la situation. Si notre époque a des relents de Moyen-âge mâtinés de "cyborgisation" et de Darwinisme, espérons que l'épisode suivant retiendra l'utilité du clown (fou du roi) plutôt que celle du clone !

Dans ce contexte troublé - en tant que particules élémentaires en éveil - inoculons de façon lente et souterraine le goût du futur à notre environnement professionnel.

Cette conception est loin de représenter l’opinion intuitive et courante sur le talent. A notre époque, le talent est la marque d’une capacité remarquable chez un individu. Et lorsque cet individu est soi, nous avons d’autant plus l’impression que notre environnement nous restreint dans ce talent et ne nous permet pas de l’exprimer à sa juste mesure. En chacun de nous vit une partie du Mozart assassiné. Parmi les assassins cités spontanément, et une fois dépassés les éventuels problèmes oedipiens rémanents, nous trouvons l’entreprise, sous toutes ses formes traditionnellement décrites et presque négatives jusqu’à la caricature : la machine froide et organisée, le chef et ses harcèlements incontrôlés, les transports domicile-travail qui épuisent, les tourments quotidiens, le travail routinier qui use les capacités créatrices. Le deuil du talent s’engage, alors que la naissance de ce dernier n’a pas toujours eu lieu. Ce phénomène étrange ne doit pas provoquer l’ironie, mais bien nous permettre d’en tirer des enseignements pour le management des entreprises, le management des personnes qui travaillent, et ce encore plus fortement que nous assistons à des formes assez déshumanisées et semble t-il néanmoins assez économiquement efficaces d’organisations du travail. Ma conviction préalable est que la valorisation des talents est l’une des chances de conservation de la compétitivité économique.

Dans le domaine du changement, le manager est probablement la personne la plus concernée mais aussi celle qui lui porte le moins d’attention. Il a souvent tendance à se comporter comme si le changement était essentiellement une réalité qui se déroulait à l’extérieur de lui-même et dont les conséquences n’influent que sur l’environnement externe auquel il est assujetti.
Il est atteint de la même cécité qui afflige le parent qui, voyant son enfant grandir et devenir, petit à petit, adulte, ne voit pas qu’il doit changer sa façon d’être s’il veut pouvoir maintenir une relation significative avec son enfant. Or pour prendre conscience de cette réalité, le collaborateur qui devient manager rencontre sur son parcours plusieurs occasions de voir le changement non pas comme un évènement extérieur mais comme une occasion de pénétrer plus profondément au cœur d’elle-même pour saisir l’impact du changement.
Parmi ces occasions, trois se révèlent plus significatives à cet égard :
la première, et de loin la plus importante, se produit au moment où de technicien ou professionnel, l’individu se retrouve en situation de gestion;
la seconde survient au moment où ayant progressé dans l’échelle managériale, le manager se retrouve à un poste de gestion supérieure ;
la troisième quand elle est amenée à conduire un changement important au sein de son organisation.
À ces trois occasions, le changement nécessite, pour être réussi, un saut qui doit être reconnu et accepté comme tel par l’individu.