Depuis de nombreuses années, les responsables marketing font de nombreux efforts pour montrer l’apport de leurs activités à la bonne marche de leur entreprise. Sous la pression des logiques financières de court terme, ils cherchent principalement à démontrer leur efficacité par leur contribution aux chiffres d’affaires et à la rentabilité. Ce faisant, ils oublient la plupart du temps de revendiquer leur part essentielle dans la création d’actifs immatériels, c'est-à-dire d’éléments qui n’ont pas de substance physique, mais qui ont une valeur pour l’entreprise.

Or les économies occidentales sont devenues massivement immatérielles et par exemple, selon une étude de la Banque Mondiale, l’économie française est à plus de 80% immatérielle. Les responsables marketing ont donc tout à gagner à faire la promotion de la notion d’actif immatériel, d’autant plus qu’ils sont les responsables de l’actif immatériel le plus connu, le plus souvent valorisé et le plus reconnu par les nouvelles normes comptables, à savoir : la marque. La marque représente à elle seule fréquemment 80% de la valeur immatérielle d’une entreprise, qui elle-même dans certaine industrie peut représenter 70% de la valeur de l’entreprise. Dans ces conditions, apprécier la valeur de sa marque et en fixer des indicateurs clés comme sa notoriété, sa singularité, sa réputation, ses valeurs et sa protection juridique peut être un exercice très valorisant pour les responsables marketing.

D’autres actifs immatériels sont aussi à considérer parmi les actifs immatériels listés ci-dessous, dont la plupart concernent les responsables marketing et sont directement impactés par leurs activités. En conséquence, ces derniers devraient compléter leur reporting avec un chapitre consacré à leur participation à la création d’actifs immatériels.

Le capital client est un actif immatériel clé à examiner, car il est étroitement lié au chiffre d’affaires et à la rentabilité. Il s’apprécie à travers diverses dimensions concernant, la fidélité, la solvabilité, la rentabilité, le niveau et la composition du panier moyen, le poids des premiers clients dans le CA, la progression des parts de marché globalement ou par segment, la satisfaction des clients, etc. À noter qu’au-delà de la valorisation du capital client, seule une bonne appréciation des diverses dimensions permet d’espérer une bonne gestion stratégique et opérationnelle de cet actif.

Les actifs technologiques (brevets, secrets de fabrication, droits d’exploitation, système de partage de la connaissance, publications) sont pour certaines industries particulièrement importants, mais il faut avoir conscience que tant qu’une connaissance clé n’a pas été rédigée et enregistrée, elle ne peut être considérée comme du capital technologique.

Le capital humain dont la valeur représente une fraction importante du capital immatériel d’une organisation, et d’autant plus si l’on considère que tous les actifs immatériels proviennent du capital humain. En effet si une entreprise a une belle marque, des systèmes performants ou un important capital client, c’est principalement grâce à la qualité de son capital humain. Cependant il n’est pas simple de prime abord de mesurer le fondement de cet actif, à savoir : la compétence.

Le capital fournisseur : le fait de chercher à appréhender les fournisseurs comme un actif immatériel permet de dépasser les appréciations fondées sur la logique classique de mise en concurrence des prix, pour les enrichir d’autres dimensions comme la fidélité, la santé financière, la diversité et la qualité des sources ou les possibilités de secours. Toutes ces dimensions peuvent se révéler nécessaires dans des logiques plus à long terme, qui s’intéressent plus aux coûts globaux et aux risques par exemple.

Le capital actionnaire qu’il n’est pas habituel de raisonner, même si tout le monde comprend que pour une entreprise chaque actionnaire n’a pas la même valeur. Les qualités immatérielles de l’actionnaire sont par exemple l’engagement, la patience, la réserve financière, la notoriété, ou l’influence.

Le capital organisationnel permet de faire vivre l’entreprise à travers ses processus en mobilisant plus ou moins bien, pour définir et mettre en œuvre sa stratégie, ses ressources humaines ou technologiques par exemple. Au-delà de cette capacité opérationnelle, il s’agit d’apprécier un potentiel d’adaptation aux conditions présentes et futures du marché. Pour évaluer ce capital, il faut prendre en compte différents éléments comme les certifications (ISO …) et les résultats de Benchmarking d’entreprise.