La Théorie des jeux a pour objet l’analyse des comportements rationnels de décideurs (appelés joueurs) en situation d’interaction. Autrement dit, il s’agit de reconnaître que les résultats obtenus par un décideur en conséquence de ses actions dépendent également des actions des autres décideurs. Considérons par exemple la problématique générale du marketing-mix, qui inclut notamment le positionnement prix. Ce positionnement prix effectué par une entreprise a des impacts qui dépendent d’une part des paramètres généraux caractérisant le marché (type élasticité des prix à la demande), et de l’autre du positionnement prix des entreprises concurrentes de l’entreprise considérée. Il conviendra par conséquent pour cette dernière d’anticiper dans la mesure du possible les actions de ses concurrentes.

Une décision est rationnelle si elle concourt à atteindre les objectifs que s’est fixés le décideur, compte tenu de l’information dont celui-ci dispose sur l’état du monde. Cela signifie donc qu’une même décision peut être rationnelle relativement à un objectif et irrationnelle relativement à un autre. Considérons par exemple une entreprise qui investit sur un marché étranger réputé étroit et très concurrentiel. Si l’objet de l’entreprise est de maximiser son profit à court terme, la décision est évidemment irrationnelle. En revanche, s’il s’agit pour l’entreprise de préparer son développement futur dans le pays en question, la décision d’investissement peut (ce n’est pas obligatoire) être rationnelle. De même étant donné un objectif, une décision peut être rationnelle par rapport à cet objectif pour un schéma particulier d’information du décideur, et être irrationnelle pour un autre schéma. Revenons par exemple sur l’investissement de l’entreprise à l’étranger, en supposant qu’elle a pour objectif son développement à long terme. Si dans un premier schéma d’information l’entreprise sait qu’un pareil développement est impossible (par exemple pour des raisons légales ou réglementaires qui ne sont pas près de changer), tout investissement visant l’objectif ci-dessus est irrationnel. Si en revanche, les informations dont elle dispose permettent à l’entreprise d’estimer qu’il existe une chance raisonnable pour que les choses changent, sa décision d’investissement peut devenir rationnelle. Autrement dit, la notion de rationalité renvoie toutes choses égales par ailleurs à des problèmes de perception (culture, etc.) et d’observation.

La quantité et la qualité de l’information peuvent avoir un impact majeur sur la pertinence de la décision : une information insuffisante peut amener le décideur à substituer à une décision ciblée de façon optimale, une décision « moyenne » permettant de tenir compte des risques associés aux incertitudes. À l’inverse une information trop abondante peut avoir pour effet de « noyer » le décideur » dans les détails, brouillant la mécanique de la décision. La qualité de l’information joue un rôle tout aussi important dans le processus de décision. À cet égard il est fondamental de bien préciser que la qualité de ‘l’information est définie par sa proximité avec la problématique du décideur. Par exemple des informations d’une granularité pertinente à un usage opérationnel peuvent être inutiles, voire contre-productives, pour le décideur positionné au niveau stratégique. Exemple : pour décider de se lancer ou non à l’assaut d’un marché étranger est-il nécessaire pour le dirigeant d’entreprise de connaître le nombre de feuilles d’imprimantes que sa secrétaire a consommées durant les six derniers mois ? La question qui se pose alors est celle de l’articulation entre, d’une part les différents niveaux de la décision, et de l’autre, les niveaux d’information qui doivent être associés aux premiers.

Parmi les informations dont le décideur doit disposer figurent notamment : l’identité des autres décideurs, les moyens (ou décisions possibles) du décideur considéré et des autres décideurs, les conséquences pour chaque décideur de chaque combinaison de décisions de l’ensemble des joueurs, les relations entre les décideurs (les décisions se prennent dans l’ignorance de celles des autres, ou au contraire, en connaissant celles-ci, les joueurs coopèrent ou non, etc.), le rôle du temps (décision unique, décisions séquentielles, etc.

Les décisions se prennent sur la base des conséquences anticipées des dites décisions. Le caractère général de l’outil constitué par la Théorie des Jeux provient du fait que sauf exception, l’évaluation précise de ces conséquences est inutile. Seul compte le fait de savoir si telle décision est meilleure que telle autre. Supposons ainsi que deux entreprises potentiellement concurrentes se posent la question de savoir si elles doivent entrer sur un marché relativement étroit. Pour chaque entreprise, la décision est du type go-no go. Ce qui signifie qu’il y a quatre cas possibles : aucune entreprise n’entre sur le marché, l’entreprise A mais pas l’entreprise B, l’entreprise B entre, mais pas l’entreprise A, les deux entreprises entrent. Pour prendre sa décision, une entreprise n’a pas besoin de déterminer au centime près les pertes ou les gains associés à cette décision, mais plus simplement de classer les quatre situations possibles. Là est tout l’intérêt de l’outil constitué par la Théorie des Jeux.

La Théorie des Jeux permet également de décrire l’évolution de populations dont les individus sont dénués de degré de liberté quant à leurs décisions, par exemple parce que leur comportement est prédéterminé, génétiquement, par appartenance à une espèce, une culture, etc. La multiplication des interactions entre individus aboutit à sélectionner des comportements rationnels pour la population. Cette approche, appelée Jeux évolutionnaires et basée sur un sélectionniste néo-darwinien (les comportements les plus efficaces se reproduisent et éliminent les comportements moins efficaces), permet d’utiliser l’approche traditionnelle de la Théorie des Jeux (connue sous le vocable d’individualisme méthodologique) qui consiste à partir du décideur individuel, pour décrire des phénomènes collectifs et évolutifs. Ainsi, la naissance et l’évolution des cultures au sein de l’entreprise.

Parmi les grandes questions que la Théorie des jeux (évolutionnaires ou non) permet d’aborder se trouve la problématique de la coopération. Si le vieil adage selon lequel l’union fait la force paraît indiquer que la coopération s’impose comme une évidence, la réalité est toute autre. Dans la vie de tous les jours, y compris dans la vie de l’entreprise, la coopération a du mal à s’imposer, les individus privilégiant la plupart du temps des comportements égoïstes, même si une attitude plus coopérative était bénéfique pour tous. L’apport de la Théorie des jeux est ici considérable.

En premier lieu, celle-ci montre que contrairement à ce que pourraient laisser penser les propos ci-dessus, l’attitude égoïste des individus est très souvent parfaitement rationnelle, et que la disjonction entre cette rationalité et les résultats décevants auxquels cette rationalité conduit, proviennent non d’une faute de calcul des décideurs, mais de la nature de l’interaction qui conduit à ce qu’il faut bien appeler une impasse : si tous les deux nous coopérions, nous nous en sortirons mieux que si nous ne coopérons pas. Mais si l’autre coopère, je m’en tire encore mieux en ne coopérant pas qu’en coopérant !

En second lieu, la Théorie des Jeux a permis de montrer comment sortir de ce cercle vicieux, à partir d’une analyse de cette problématique décisionnelle extrêmement répandue basée sur la métaphore du Dilemme du Prisonnier, la plus connue de la Théorie des Jeux. Les exemples concrets concernant la vie de l’entreprise sont innombrables : guerre des prix, saturation du marché, rémunération des sous-traitants, des employés, partage de l’information. Ce dernier cas illustre en particulier la relation entre le coût d’extraction de l’information et la volonté de deux individus travaillant à l’intérieur d’une même entreprise de partager cette information. Elle met notamment en lumière les possibilités d’intervention du management pour favoriser un tel partage à travers, soit des incitations directes, soit une amélioration de l’accessibilité des systèmes d’information.