Zadeh a posé la première pièce de l'édifice en 1965 par la théorie des sous-ensembles flous, qui laisse pour un élément la possibilité d'appartenir à un ensemble, à un niveau d'appartenance donné allant de 0 (pas du tout) à 1 (totalement). D'une telle théorie, on peut en déduire une nouvelle logique qui s'affranchit notamment des principes de tiers-exclu et de non-contradication. Autre logique, autre formulation des choses.
En 1975, Mamdani jeta les bases du contrôle flou, une des applications les plus fameuses de la logique floue. Dès lors, les réalisations industrielles n'ont pas tardé à apparaître (automatisme, robotique, intelligence artificielle...).
C'est en Asie du Sud-Est (au Japon notamment) que la logique floue a connue ses plus grands succès. Peut-être cette approche est-elle entrée en résonance avec d'autres manières d'appréhender les dualités...
L’objectif de cet exposé est de développer une nouvelle approche de l’analyse stratégique par la logique floue.
En guise d’illustration, nous présenterons ici un modèle dont le but est d’évaluer la capacité concurrentielle d’une entreprise, et basé sur le principe du contrôle flou. Puis nous testerons ce modèle sur un secteur d’activités donné, celui des Télécom en Europe. Ce test illustrera les possibilités de l'outil en termes de simulation et d’aide à la prise de décision.
En 1975, Mamdani jeta les bases du contrôle flou, une des applications les plus fameuses de la logique floue. Dès lors, les réalisations industrielles n'ont pas tardé à apparaître (automatisme, robotique, intelligence artificielle...).
C'est en Asie du Sud-Est (au Japon notamment) que la logique floue a connue ses plus grands succès. Peut-être cette approche est-elle entrée en résonance avec d'autres manières d'appréhender les dualités...
L’objectif de cet exposé est de développer une nouvelle approche de l’analyse stratégique par la logique floue.
En guise d’illustration, nous présenterons ici un modèle dont le but est d’évaluer la capacité concurrentielle d’une entreprise, et basé sur le principe du contrôle flou. Puis nous testerons ce modèle sur un secteur d’activités donné, celui des Télécom en Europe. Ce test illustrera les possibilités de l'outil en termes de simulation et d’aide à la prise de décision.
Fournir une alternative aux approches stratégiques classiques
Tout le corps théorique de l’analyse stratégique est basé sur une analyse binaire de l’économie et de l’environnement concurrentiel de l’entreprise. Cela peut peut-être s’expliquer par le fait que les premières tentatives de formalisation théorique stratégique ont été menées par des ingénieurs (Igor Ansoff), ou par des économistes industriels (Michael Porter), pour prendre les plus connus.
On peut émettre l'hypothèse que cela a fortement influencé l’idée que l’avantage concurrentiel d’une entreprise pouvait largement être expliqué par sa position concurrentielle relativement à ses concurrents. Le résultat est la "Part de Marché Relative" (Relative Market Share), largement popularisée par la matrice du Boston Consulting Group.
Tout le raisonnement stratégique depuis les années 60 a été centré sur l’idée que la part de marché de l’entreprise (être leader ou co-leader) était au cœur du débat stratégique. Or, on peut se poser la question de savoir si le fait d’être le premier ou le second en termes de parts de marché constitue une garantie de survie de l’entreprise. Plus encore, on peut se demander s’il est la conséquence de l’aptitude de l’entreprise à exploiter ses compétences et ses atouts stratégiques, ou seulement le fruit de conditions de marché particulières.
Souvenons-nous de Pan Am, Atari. Ces entreprises étaient leaders sur leurs marchés, mais pas en termes de profitabilité. Elles sont des victimes du paradigme de la course à la part de marché.
On peut émettre l'hypothèse que cela a fortement influencé l’idée que l’avantage concurrentiel d’une entreprise pouvait largement être expliqué par sa position concurrentielle relativement à ses concurrents. Le résultat est la "Part de Marché Relative" (Relative Market Share), largement popularisée par la matrice du Boston Consulting Group.
Tout le raisonnement stratégique depuis les années 60 a été centré sur l’idée que la part de marché de l’entreprise (être leader ou co-leader) était au cœur du débat stratégique. Or, on peut se poser la question de savoir si le fait d’être le premier ou le second en termes de parts de marché constitue une garantie de survie de l’entreprise. Plus encore, on peut se demander s’il est la conséquence de l’aptitude de l’entreprise à exploiter ses compétences et ses atouts stratégiques, ou seulement le fruit de conditions de marché particulières.
Souvenons-nous de Pan Am, Atari. Ces entreprises étaient leaders sur leurs marchés, mais pas en termes de profitabilité. Elles sont des victimes du paradigme de la course à la part de marché.
La logique floue comme alternative à l’approche binaire classique
Si on jette un coup d’œil sur la réalité économique, sociétale et sur l’environnement concurrentiel dans lequel les entreprises évoluent, on est face à des données souvent imprécises, incertaines et souvent exprimées en termes du langage humain, à des échelles de valeur dont les classes ont des limites mal définies (les différentes phases du cycle de vie par exemple), à des interlocuteurs humains introduisant des descriptions subjectives. Voilà autant de raisons qui peuvent conduire à utiliser la logique floue.
Concrètement, les décideurs sont confrontés à une réalité moins structurée, moins binaire, plus aléatoire et plus imprécise que les outils qu’ils mettent en œuvre.
Concrètement, les décideurs sont confrontés à une réalité moins structurée, moins binaire, plus aléatoire et plus imprécise que les outils qu’ils mettent en œuvre.
La première pierre de l’édifice : la mesure de la capacité concurrentielle
Le but poursuivi ici est de mettre à la disposition des décideurs un premier outil de modélisation stratégique dont la finalité est d’estimer le potentiel stratégique de l’entreprise. Nous l’appelons "Competitive Capability Index" ou CCI. Cet indice ne mesure pas l’avantage concurrentiel, encore moins la position concurrentielle de l’entreprise. Il rend compte de son potentiel stratégique (s’il est élevé) ou de l’effort à fournir pour l’améliorer (s’il est faible).
Le CCI est déterminé par trois variables clés : "Life cycle", "Cost Structure" et "Differentiation"
- L’indice "Life Cycle" est ici exprimé en termes d’évolution économique et technologique, et des besoins des clients. C’est ici une variable contextuelle qui nuancera l’impact des deux autres variables. En accord avec Gerry Johnson et Kevan Scholes dans « Exploring corporate Strategy », les phases de cette variable seront Embryonnaire, Croissance, Maturité et Déclin.
- L’indice "Cost Structure" mesure la capacité de l’entreprise à gérer et maîtriser ses charges opérationnelles. En exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée sur une meilleure structure de coûts que ses concurrents.
- L’indice "Differentiation" mesure la capacité de l’entreprise à créer de la valeur grâce à ses investissements R&D et Processus d’innovation. En exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée sur une meilleure capacité de différenciation que ses concurrents...
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Le CCI est déterminé par trois variables clés : "Life cycle", "Cost Structure" et "Differentiation"
- L’indice "Life Cycle" est ici exprimé en termes d’évolution économique et technologique, et des besoins des clients. C’est ici une variable contextuelle qui nuancera l’impact des deux autres variables. En accord avec Gerry Johnson et Kevan Scholes dans « Exploring corporate Strategy », les phases de cette variable seront Embryonnaire, Croissance, Maturité et Déclin.
- L’indice "Cost Structure" mesure la capacité de l’entreprise à gérer et maîtriser ses charges opérationnelles. En exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée sur une meilleure structure de coûts que ses concurrents.
- L’indice "Differentiation" mesure la capacité de l’entreprise à créer de la valeur grâce à ses investissements R&D et Processus d’innovation. En exploitant cette compétence, elle peut concevoir une stratégie basée sur une meilleure capacité de différenciation que ses concurrents...
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L'auteur
Diplômé de l’Institut Commercial de Nancy, Dominique Gentili cultive et expérimente des savoir-faire dans le domaine de l’informatique appliquée au management et à la prise de décision. Il a conçu, développé et conduit d’importants projets systèmes d’information en utilisant des techniques avancées telles que les approches objets, le calcul flou et les réseaux neuronaux.
Il a longtemps enseigné dans différentes institutions éducatives, écoles de management et universités dispensant des cours dans les domaines de la conception et le développement d’applicatifs de gestion et d’aide à la prise de décision.
Il est aujourd'hui développeur-consultant spécialisé dans les solutions d'aide à la décision à base de logique floue.
Sites de l'auteur : dgentili, fuzzyworks.fr
Il a longtemps enseigné dans différentes institutions éducatives, écoles de management et universités dispensant des cours dans les domaines de la conception et le développement d’applicatifs de gestion et d’aide à la prise de décision.
Il est aujourd'hui développeur-consultant spécialisé dans les solutions d'aide à la décision à base de logique floue.
Sites de l'auteur : dgentili, fuzzyworks.fr
