« Les trois petits cochons rentraient joyeusement chez eux quand le grand méchant loup les aperçut. Comme ils doivent être tendres! Lequel vais-je manger en premier ? Je vais commencer par le petit cochon dans la maison de paille !
Il frappa à la porte. Petit cochon, gentil petit cochon, laisse-moi entrer ! Non, Non ! Par le poil de mon petit menton ! Alors, je vais souffler et ta maison s'envolera ! Le loup gonfla ses joues, souffla, souffla de toutes ses forces, et la maison de paille s'envola. Au secours ! Cria le premier petit cochon en courant vers la maison de bois de son frère.
A peine celui-ci eut-il refermé la porte que le loup frappa. Petits cochons, gentils petits cochons, laissez-moi entrer ! Non, non ! Par le poil de nos petits mentons ! répondirent les deux frères. Alors, je vais souffler, souffler, et votre maison s'envolera ! Le loup se gonfla les joues, souffla, souffla de toutes ses forces, et la maison de bois s'envola. Au secours ! crièrent les deux petits cochons en courant aussi vite que possible vers la maison de briques de leur frère.
Ici, vous ne risquez rien ! leur dit-il. Bientôt, la voix du loup résonna. Petits cochons, gentils petits cochons, laissez-moi entrer ? Non! non! Par le poil de nos petits mentons ! Alors, vous allez voir, hurla le loup, je vais souffler sur votre maison, et je vais la démolir ! Il prit alors
sa plus profonde respiration et souffla comme un fou. Mais cette fois-ci, il ne réussit pas à mettre la maison par terre. »
L’histoire des trois petits cochons peut être riche d’enseignements pour les directeurs
financiers en ces temps de morosité économique. Une étude récente1 montre que seuls 31%
des directeurs financiers français considèrent que leurs outils de pilotage sont pleinement
intégrés à la stratégie globale de l’entreprise.
Comme dans l’histoire des trois petits cochons, peuvent être distinguées trois approches
visant à mettre en place un système de reporting : une approche en paille, une autre en bois et
la dernière en briques. L’approche retenue dépendra de l’architecture du système
d’information déjà en place dans l’entreprise.
Parson Consulting, qui intervient auprès des entreprises pour les aider à la fois dans le choix
d’une solution répondant à leurs objectifs de reporting et dans la conception de l’application
décisionnelle en l’adaptant aux spécificités de l’entreprise, fait le point sur chacune de ces
trois approches du reporting.
Il frappa à la porte. Petit cochon, gentil petit cochon, laisse-moi entrer ! Non, Non ! Par le poil de mon petit menton ! Alors, je vais souffler et ta maison s'envolera ! Le loup gonfla ses joues, souffla, souffla de toutes ses forces, et la maison de paille s'envola. Au secours ! Cria le premier petit cochon en courant vers la maison de bois de son frère.
A peine celui-ci eut-il refermé la porte que le loup frappa. Petits cochons, gentils petits cochons, laissez-moi entrer ! Non, non ! Par le poil de nos petits mentons ! répondirent les deux frères. Alors, je vais souffler, souffler, et votre maison s'envolera ! Le loup se gonfla les joues, souffla, souffla de toutes ses forces, et la maison de bois s'envola. Au secours ! crièrent les deux petits cochons en courant aussi vite que possible vers la maison de briques de leur frère.
Ici, vous ne risquez rien ! leur dit-il. Bientôt, la voix du loup résonna. Petits cochons, gentils petits cochons, laissez-moi entrer ? Non! non! Par le poil de nos petits mentons ! Alors, vous allez voir, hurla le loup, je vais souffler sur votre maison, et je vais la démolir ! Il prit alors
sa plus profonde respiration et souffla comme un fou. Mais cette fois-ci, il ne réussit pas à mettre la maison par terre. »
L’histoire des trois petits cochons peut être riche d’enseignements pour les directeurs
financiers en ces temps de morosité économique. Une étude récente1 montre que seuls 31%
des directeurs financiers français considèrent que leurs outils de pilotage sont pleinement
intégrés à la stratégie globale de l’entreprise.
Comme dans l’histoire des trois petits cochons, peuvent être distinguées trois approches
visant à mettre en place un système de reporting : une approche en paille, une autre en bois et
la dernière en briques. L’approche retenue dépendra de l’architecture du système
d’information déjà en place dans l’entreprise.
Parson Consulting, qui intervient auprès des entreprises pour les aider à la fois dans le choix
d’une solution répondant à leurs objectifs de reporting et dans la conception de l’application
décisionnelle en l’adaptant aux spécificités de l’entreprise, fait le point sur chacune de ces
trois approches du reporting.
Une conception en paille
Construire un reporting en paille consiste à installer un outil de reporting sur les systèmes
existants, bien souvent non intégrés. Cette solution repose intégralement sur la qualité des
données disponibles dans les systèmes transactionnels amont.
Bien souvent, les systèmes en place ne communiquent qu’au travers des individus et de
feuilles Excel. Cette approche est sans doute archaïque mais elle a longtemps dominé le
marché en France car elle répondait aux besoins de Groupes dont le système d’information,
très disparate, était souvent hérité de fusions ou rapprochement d’activités.
Force est de constater néanmoins que les tableaux Excel (qui représentent encore le mode de reporting de bon nombre d’entreprises françaises) ne permettent plus aux directeurs financiers d’avoir une vision fiable et sécurisée de l’activité de l’entreprise. La masse d’informations produites, la multitude de sources internes – et parfois contradictoires – et les ruptures dans la chaîne de l’information contribuent à une vision floue et confuse. Les données issues d’un processus de clôture des comptes, même biannuel, sont bien trop statiques pour fournir aux managers une aide à la décision, ce à quoi s’ajoutent les erreurs humaines et système...
De plus, l’approche de paille est notamment un frein à la mise en place d’indicateurs de
performance (les KPI’s chers aux Anglo-Saxons). La structure de l’outil de reporting reflète
plus l’architecture des systèmes d’information amont (logiciel comptable, logiciels métier,
outils spécifiques développés en interne) que le modèle opérationnel de l’entreprise. Tout
changement de structure ou de périmètre est vécu comme un exercice douloureux.
existants, bien souvent non intégrés. Cette solution repose intégralement sur la qualité des
données disponibles dans les systèmes transactionnels amont.
Bien souvent, les systèmes en place ne communiquent qu’au travers des individus et de
feuilles Excel. Cette approche est sans doute archaïque mais elle a longtemps dominé le
marché en France car elle répondait aux besoins de Groupes dont le système d’information,
très disparate, était souvent hérité de fusions ou rapprochement d’activités.
Force est de constater néanmoins que les tableaux Excel (qui représentent encore le mode de reporting de bon nombre d’entreprises françaises) ne permettent plus aux directeurs financiers d’avoir une vision fiable et sécurisée de l’activité de l’entreprise. La masse d’informations produites, la multitude de sources internes – et parfois contradictoires – et les ruptures dans la chaîne de l’information contribuent à une vision floue et confuse. Les données issues d’un processus de clôture des comptes, même biannuel, sont bien trop statiques pour fournir aux managers une aide à la décision, ce à quoi s’ajoutent les erreurs humaines et système...
De plus, l’approche de paille est notamment un frein à la mise en place d’indicateurs de
performance (les KPI’s chers aux Anglo-Saxons). La structure de l’outil de reporting reflète
plus l’architecture des systèmes d’information amont (logiciel comptable, logiciels métier,
outils spécifiques développés en interne) que le modèle opérationnel de l’entreprise. Tout
changement de structure ou de périmètre est vécu comme un exercice douloureux.
Une conception en bois
L’approche en briques est de loin la plus solide : dans ce cas, la mise en oeuvre d’un outil de
reporting s’appuie sur une plate-forme contenant non seulement un ERP commun
représentatif du modèle opérationnel de l’entreprise, mais aussi des workflows (c’est-à-dire
des processus de travail intégrés entre les différents intervenants). De ce fait, il n’y a aucune rupture de processus entre les chaînes amont (achats, stocks, ventes, etc.) et le reporting. Par ailleurs, des points de contrôle automatisés peuvent être mis en place. Les données et l’information sont réellement partagées au sein de l’organisation. L’accès à l’information est transparent pour l’encadrement et les contrôleurs de gestion, voire même, en théorie, le comité exécutif. Planifier et re-prévisionner deviennent des processus intégrés, itératifs utilisés pour piloter la performance de l’entreprise.
Pour réussir la construction d’une maison en briques, l’entreprise doit investir dans la
construction de sa solution. L’entreprise ne peut pas se limiter à choisir un outil et à se reposer sur des ressources externes.
Le comité exécutif doit être impliqué dans la définition des indicateurs et des axes de
reporting, susceptibles de lui fournir rapports, analyses et graphiques dont il a réellement
besoin. Toutefois, il ne faut pas attendre d’une Direction de groupe qu’elle arrive à maîtriser
seule des outils de reporting – même si ces derniers deviennent de plus en plus conviviaux.
Quant aux financiers et aux comptables, ils sont trop absorbés par les transactions, la clôture des comptes et le reporting légal pour s’investir suffisamment sur le sujet.
Certes, les outils de reporting disponibles aujourd’hui (en France, Hyperion, Cartesis, OutlookSoft, SAP, Oracle ou encore Cognos) peuvent être paramétrés pour représenter l’organisation, agréger les informations issues de différents systèmes, prendre en compte les attentes et estimations des managers sur l’évolution de l’activité, découper les résultats selon la structure de l’entreprise et effectuer des prévisions. Mais encore faut-il donc que le comité exécutif soit accompagné dans sa démarche par un partenaire : ce dernier doit savoir modéliser son modèle opérationnel, mesurer et analyser l’impact financier de ses décisions de gestion sur son activité et connecter l’ensemble des informations utiles (la comptabilité n’étant plus le seul point d’entrée). Ainsi pourra être mise en place un système de reporting qui résistera aux “souffles du loup” et aux modifications de l’environnement économique.
reporting s’appuie sur une plate-forme contenant non seulement un ERP commun
représentatif du modèle opérationnel de l’entreprise, mais aussi des workflows (c’est-à-dire
des processus de travail intégrés entre les différents intervenants). De ce fait, il n’y a aucune rupture de processus entre les chaînes amont (achats, stocks, ventes, etc.) et le reporting. Par ailleurs, des points de contrôle automatisés peuvent être mis en place. Les données et l’information sont réellement partagées au sein de l’organisation. L’accès à l’information est transparent pour l’encadrement et les contrôleurs de gestion, voire même, en théorie, le comité exécutif. Planifier et re-prévisionner deviennent des processus intégrés, itératifs utilisés pour piloter la performance de l’entreprise.
Pour réussir la construction d’une maison en briques, l’entreprise doit investir dans la
construction de sa solution. L’entreprise ne peut pas se limiter à choisir un outil et à se reposer sur des ressources externes.
Le comité exécutif doit être impliqué dans la définition des indicateurs et des axes de
reporting, susceptibles de lui fournir rapports, analyses et graphiques dont il a réellement
besoin. Toutefois, il ne faut pas attendre d’une Direction de groupe qu’elle arrive à maîtriser
seule des outils de reporting – même si ces derniers deviennent de plus en plus conviviaux.
Quant aux financiers et aux comptables, ils sont trop absorbés par les transactions, la clôture des comptes et le reporting légal pour s’investir suffisamment sur le sujet.
Certes, les outils de reporting disponibles aujourd’hui (en France, Hyperion, Cartesis, OutlookSoft, SAP, Oracle ou encore Cognos) peuvent être paramétrés pour représenter l’organisation, agréger les informations issues de différents systèmes, prendre en compte les attentes et estimations des managers sur l’évolution de l’activité, découper les résultats selon la structure de l’entreprise et effectuer des prévisions. Mais encore faut-il donc que le comité exécutif soit accompagné dans sa démarche par un partenaire : ce dernier doit savoir modéliser son modèle opérationnel, mesurer et analyser l’impact financier de ses décisions de gestion sur son activité et connecter l’ensemble des informations utiles (la comptabilité n’étant plus le seul point d’entrée). Ainsi pourra être mise en place un système de reporting qui résistera aux “souffles du loup” et aux modifications de l’environnement économique.
