Introduction
A la vision de l’évolution des organisations Entreprise Cap 2020 du BIT Group, est associée le podium des défis de la transition générationnelle 2000 – 2020 : Innovation, Consolidation, Collaboration. Le dénominateur commun en est la vitesse et la réactivité.
La vitesse peut se décliner sous au moins deux aspects : la vitesse d’exécution et la vitesse de prise de décision. Plusieurs Bitradar ont traité de la partie « vitesse d’exécution » et de l’intérêt des Approches Orientées Services (SOA) en particulier pour une intégration réussie dans le cadre d’une Fusion - Acquisition ou pour la mise sur le marché avant la concurrence des nouveaux produits et services (« Time-To-Market »).
La chronique BITRADAR® 2007-01 traite de la vitesse de prise de décision et des démarches, méthodes et outils qui permettent d’accélérer le processus éponyme avec des objectifs de réduire en moyenne dans un rapport de 3 :1 les temps de prise de décision tout en conservant ou augmentant la qualité et la fiabilité de ces décisions.
1. Les enjeux
Force est de constater que, pour un même type d’activité, suivant les organisations, les processus de décision peuvent être rapides ou au contraire très lents. Cela provoque des différences considérables entre entreprises concurrentes. A l’évidence, certaines d’entre elles ont mis en place des stratégies de réactivité comme facteur clé de différenciation.
C’est l’une des facettes de l’entreprise à géométrie Variable, génération réseau, du BIT Group. Intuitivement, on pressent que derrière cette rapidité de décision se cachent des enjeux importants.
- Une entreprise qui décide vite a toutes les chances de faire la course en tête dans son environnement concurrentiel,
- L’impression de dynamisme qui en résulte est une extraordinaire force de motivation pour les collaborateurs et un avantage clé dans la course aux talents, autre caractéristique de la transition générationnelle 2000 – 2020 du BIT Group pour affronter le défi de la mondialisation,
- L’image de l’entreprise se trouve renforcée face à tous les relais d’opinion, et aux analystes financiers pour celles qui sont cotées.
2. Le processus de décision
2.1 Pré-requis
Le premier point consiste à s’interroger sur le type de connaissances dont on aura besoin pour décider et ce, par grand type de décision : croissance externe, nouveaux produits et services, gestion des compétences et recherche de talents, …
C’est ce qu’on appelle parfois la cartographie des savoirs. Ce travail en amont par anticipation permet de gagner un temps précieux et conduit à créer un certain nombre de référentiels.
2.2 Les 5 étapes du processus de décision proprement dit
1 CAPTER Installer des capteurs internes, Web visible et Web invisible (Profond)
2 TRANSMETTRE Transmettre les évènements
3 TRAITER Faire ressortir les informations significatives
4 MEMORISER Formaliser les expertises & savoirs dans les référentiels
5 SYNTHETISER Préparer des propositions d’actions pour DECIDER
A ce stade, il convient de noter qu’Internet a mis en lumière le fossé qui existe entre les capacités de la technologie et les moyens en entreprise englués dans les habitudes de travail. Entre autres, la recherche de documents internes à l’entreprise est souvent beaucoup plus laborieuse que la recherche de documents externes.
3. Les outils
Ce paragraphe a pour but de passer en revue quelques uns des outils que l’entreprise a à sa disposition pour améliorer son cycle de prise de décision.
3.1 Capter : les capteurs Web
Le Web, c’est un peu comme un iceberg : il y a le visible et le caché. Le Web visible ou Web de surface ne représente que 10% environ des informations capturables contre 90% pour le Web invisible ou Web profond.
Pour améliorer le taux de couverture sur le Web visible ou pour apporter un maximum de productivité dans le travail du veilleur du Web profond, on utilise des outils de « méta-recherche » et de surveillance.
Les métamoteurs du web visible sont très nombreux, comme Dogpile, Mamma.com ou Search.com qui recherchent dans les moteurs ouverts les plus connus tels que Google, Yahoo, AskJeeves, MSN Search ou LookSmart.
Ceux qui cherchent dans les bases et les moteurs du web profond sont par contre peu nombreux : on peut citer Profusion, Turbo 10 ou Copernic Agent. Cependant, ces moteurs ne recherchent que dans leur sélection de moteurs préparamétrés.
Pour aller plus loin, on peut leur adjoindre des logiciels de surveillance qui identifient les modifications intervenant sur les sites et pages web par comparaison avec les anciennes versions. Parmi les plus connus de cette catégorie, Copernic Tracker, KB Crawl et WebsiteWatcher.
Pour couvrir l’ensemble des fonctionnalités (possibilité de créer à la volée des connecteurs vers les moteurs de son choix, extraction automatique et dédoublonnage des résultats, extraction des informations derrière les liens, gestion des formats bureautiques les plus répandus), il faut recourir à des sociétés spécialisées comme le français Digimind.
3.2 Transmettre les évènements
Les outils de ce domaine sont regroupés sous le vocable workflows. Avec pour objectif de répartir les travaux entre plusieurs opérateurs, éventuellement dans une limite de temps comme dans le cas de worflow de demande d’avis à plusieurs entités en parallèle, ce système a l’avantage de la traçabilité des opérations effectuées et garantit la prise en compte de toutes les séquences par les utilisateurs agrées.
Les workflows qui peuvent intervenir aussi dans les étapes 3, 4 et 5 permettent en général de réduire les temps de prise de décision de 20 à 50%.
3.3 Traiter, faire ressortir le significatif
Dans ce domaine, on retrouve des outils de type « Système de Gestion Documentaire » (DMS – Document Management Systems), qui gèrent en général des workflows de type documentaire, et la technologie Wiki pour l’entreprise, en émergence.
Un wiki est un système de gestion de contenu de site Web qui en rend les pages librement modifiables par les visiteurs autorisés. Les wikis sont utilisés pour faciliter l’écriture collaborative de documents avec des contraintes réduites au minimum. Dans l’entreprise, ils sont susceptibles d’accueillir simplement les savoirs des collaborateurs, mais le talon d’Achille est qu’il n’y a pas de vrai contrôle sur les contenus entrés.
La réduction du temps de cette étape pourrait aller en principe jusqu’à 90% avec ces outils.
3.4 Mémoriser : les moteurs à base de règles
Les outils de cette catégorie permettent de formaliser et d’automatiser tout ou partie des règles, habitudes, procédures utilisées par l’entreprise et de libérer en partie les ressources qui traitaient les processus correspondants. Il en résulte aussi une reproductibilité accrue des décisions.
Un des avantages de l’approche « moteurs de règles » est la déconnexion de la logique Métier et de l’écriture du code applicatif. Les règles sont entreposées dans des référentiels qui permettent aux experts Métier de créer, modifier, et activer les règles sans que les techniciens informatiques aient à intervenir.
Les Systèmes de Gestion des Règles Métier (BRMS – Business Rules Management Systems) s’incorporent facilement dans les architectures orientées services (SOA). L’éditeur français ILOG (leader) et Fair Isaac (challenger) dominent le secteur (175 M$ de licences en 2005, 225 M$ estimation 2006, forte croissance à 2 chiffres anticipée sur les 5 prochaines années) et sont dans le Triangle d’OR du BIT Group.
C’est un investissement assez lourd, dû à une implémentation consommatrice de ressources tant internes qu’externes, surtout comparé aux DMS qui ne nécessitent que quelques jours de déploiement, mais le ROI se mesure par une division du temps de 1/3 à 1/100 pour cette étape, selon les promoteurs de ces logiciels.
3.5 Synthétiser
Le A3 de synthèse est un outil emprunté des bonnes pratiques mises en place dans les plans qualité dont les japonais se sont faits les champions dès les années 1970 ; aujourd’hui, c’est la version électronique qui est utilisée pour donner une vue globale du problème, des enjeux et des solutions possibles et faciliter ainsi une prise de décision fiable et rapide.
Téléconférences et vidéo-conférences sont des outils qui facilitent les opérations d’arbitrage et de prise de décisions. Avec le tout IP, ils sont devenus pratiquement gratuits. Cependant, l’efficacité des réunions à distance dépend de leurs bonnes préparations, et en particulier de l’envoi à l’avance des documents de synthèse.
Ces outils permettraient de diviser le temps de mise au point de la synthèse par 2 voire par 3.
A la vision de l’évolution des organisations Entreprise Cap 2020 du BIT Group, est associée le podium des défis de la transition générationnelle 2000 – 2020 : Innovation, Consolidation, Collaboration. Le dénominateur commun en est la vitesse et la réactivité.
La vitesse peut se décliner sous au moins deux aspects : la vitesse d’exécution et la vitesse de prise de décision. Plusieurs Bitradar ont traité de la partie « vitesse d’exécution » et de l’intérêt des Approches Orientées Services (SOA) en particulier pour une intégration réussie dans le cadre d’une Fusion - Acquisition ou pour la mise sur le marché avant la concurrence des nouveaux produits et services (« Time-To-Market »).
La chronique BITRADAR® 2007-01 traite de la vitesse de prise de décision et des démarches, méthodes et outils qui permettent d’accélérer le processus éponyme avec des objectifs de réduire en moyenne dans un rapport de 3 :1 les temps de prise de décision tout en conservant ou augmentant la qualité et la fiabilité de ces décisions.
1. Les enjeux
Force est de constater que, pour un même type d’activité, suivant les organisations, les processus de décision peuvent être rapides ou au contraire très lents. Cela provoque des différences considérables entre entreprises concurrentes. A l’évidence, certaines d’entre elles ont mis en place des stratégies de réactivité comme facteur clé de différenciation.
C’est l’une des facettes de l’entreprise à géométrie Variable, génération réseau, du BIT Group. Intuitivement, on pressent que derrière cette rapidité de décision se cachent des enjeux importants.
- Une entreprise qui décide vite a toutes les chances de faire la course en tête dans son environnement concurrentiel,
- L’impression de dynamisme qui en résulte est une extraordinaire force de motivation pour les collaborateurs et un avantage clé dans la course aux talents, autre caractéristique de la transition générationnelle 2000 – 2020 du BIT Group pour affronter le défi de la mondialisation,
- L’image de l’entreprise se trouve renforcée face à tous les relais d’opinion, et aux analystes financiers pour celles qui sont cotées.
2. Le processus de décision
2.1 Pré-requis
Le premier point consiste à s’interroger sur le type de connaissances dont on aura besoin pour décider et ce, par grand type de décision : croissance externe, nouveaux produits et services, gestion des compétences et recherche de talents, …
C’est ce qu’on appelle parfois la cartographie des savoirs. Ce travail en amont par anticipation permet de gagner un temps précieux et conduit à créer un certain nombre de référentiels.
2.2 Les 5 étapes du processus de décision proprement dit
1 CAPTER Installer des capteurs internes, Web visible et Web invisible (Profond)
2 TRANSMETTRE Transmettre les évènements
3 TRAITER Faire ressortir les informations significatives
4 MEMORISER Formaliser les expertises & savoirs dans les référentiels
5 SYNTHETISER Préparer des propositions d’actions pour DECIDER
A ce stade, il convient de noter qu’Internet a mis en lumière le fossé qui existe entre les capacités de la technologie et les moyens en entreprise englués dans les habitudes de travail. Entre autres, la recherche de documents internes à l’entreprise est souvent beaucoup plus laborieuse que la recherche de documents externes.
3. Les outils
Ce paragraphe a pour but de passer en revue quelques uns des outils que l’entreprise a à sa disposition pour améliorer son cycle de prise de décision.
3.1 Capter : les capteurs Web
Le Web, c’est un peu comme un iceberg : il y a le visible et le caché. Le Web visible ou Web de surface ne représente que 10% environ des informations capturables contre 90% pour le Web invisible ou Web profond.
Pour améliorer le taux de couverture sur le Web visible ou pour apporter un maximum de productivité dans le travail du veilleur du Web profond, on utilise des outils de « méta-recherche » et de surveillance.
Les métamoteurs du web visible sont très nombreux, comme Dogpile, Mamma.com ou Search.com qui recherchent dans les moteurs ouverts les plus connus tels que Google, Yahoo, AskJeeves, MSN Search ou LookSmart.
Ceux qui cherchent dans les bases et les moteurs du web profond sont par contre peu nombreux : on peut citer Profusion, Turbo 10 ou Copernic Agent. Cependant, ces moteurs ne recherchent que dans leur sélection de moteurs préparamétrés.
Pour aller plus loin, on peut leur adjoindre des logiciels de surveillance qui identifient les modifications intervenant sur les sites et pages web par comparaison avec les anciennes versions. Parmi les plus connus de cette catégorie, Copernic Tracker, KB Crawl et WebsiteWatcher.
Pour couvrir l’ensemble des fonctionnalités (possibilité de créer à la volée des connecteurs vers les moteurs de son choix, extraction automatique et dédoublonnage des résultats, extraction des informations derrière les liens, gestion des formats bureautiques les plus répandus), il faut recourir à des sociétés spécialisées comme le français Digimind.
3.2 Transmettre les évènements
Les outils de ce domaine sont regroupés sous le vocable workflows. Avec pour objectif de répartir les travaux entre plusieurs opérateurs, éventuellement dans une limite de temps comme dans le cas de worflow de demande d’avis à plusieurs entités en parallèle, ce système a l’avantage de la traçabilité des opérations effectuées et garantit la prise en compte de toutes les séquences par les utilisateurs agrées.
Les workflows qui peuvent intervenir aussi dans les étapes 3, 4 et 5 permettent en général de réduire les temps de prise de décision de 20 à 50%.
3.3 Traiter, faire ressortir le significatif
Dans ce domaine, on retrouve des outils de type « Système de Gestion Documentaire » (DMS – Document Management Systems), qui gèrent en général des workflows de type documentaire, et la technologie Wiki pour l’entreprise, en émergence.
Un wiki est un système de gestion de contenu de site Web qui en rend les pages librement modifiables par les visiteurs autorisés. Les wikis sont utilisés pour faciliter l’écriture collaborative de documents avec des contraintes réduites au minimum. Dans l’entreprise, ils sont susceptibles d’accueillir simplement les savoirs des collaborateurs, mais le talon d’Achille est qu’il n’y a pas de vrai contrôle sur les contenus entrés.
La réduction du temps de cette étape pourrait aller en principe jusqu’à 90% avec ces outils.
3.4 Mémoriser : les moteurs à base de règles
Les outils de cette catégorie permettent de formaliser et d’automatiser tout ou partie des règles, habitudes, procédures utilisées par l’entreprise et de libérer en partie les ressources qui traitaient les processus correspondants. Il en résulte aussi une reproductibilité accrue des décisions.
Un des avantages de l’approche « moteurs de règles » est la déconnexion de la logique Métier et de l’écriture du code applicatif. Les règles sont entreposées dans des référentiels qui permettent aux experts Métier de créer, modifier, et activer les règles sans que les techniciens informatiques aient à intervenir.
Les Systèmes de Gestion des Règles Métier (BRMS – Business Rules Management Systems) s’incorporent facilement dans les architectures orientées services (SOA). L’éditeur français ILOG (leader) et Fair Isaac (challenger) dominent le secteur (175 M$ de licences en 2005, 225 M$ estimation 2006, forte croissance à 2 chiffres anticipée sur les 5 prochaines années) et sont dans le Triangle d’OR du BIT Group.
C’est un investissement assez lourd, dû à une implémentation consommatrice de ressources tant internes qu’externes, surtout comparé aux DMS qui ne nécessitent que quelques jours de déploiement, mais le ROI se mesure par une division du temps de 1/3 à 1/100 pour cette étape, selon les promoteurs de ces logiciels.
3.5 Synthétiser
Le A3 de synthèse est un outil emprunté des bonnes pratiques mises en place dans les plans qualité dont les japonais se sont faits les champions dès les années 1970 ; aujourd’hui, c’est la version électronique qui est utilisée pour donner une vue globale du problème, des enjeux et des solutions possibles et faciliter ainsi une prise de décision fiable et rapide.
Téléconférences et vidéo-conférences sont des outils qui facilitent les opérations d’arbitrage et de prise de décisions. Avec le tout IP, ils sont devenus pratiquement gratuits. Cependant, l’efficacité des réunions à distance dépend de leurs bonnes préparations, et en particulier de l’envoi à l’avance des documents de synthèse.
Ces outils permettraient de diviser le temps de mise au point de la synthèse par 2 voire par 3.
Bernard Dubs, Fondateur du BIT Group
M. Dubs est le fondateur du cabinet Business & Information Technology (BIT) Group et l’auteur de la vision stratégique de l’évolution des modèles économiques et des organisations « Entreprise Cap 2020 ». Il a plus de 25 ans d’expérience professionnelle « Business & IT » en Europe et aux USA, en ayant tenu des postes de responsabilités dans de très grands groupes comme Shell Europe ou National Semiconductor USA, et dans le cabinet en stratégie Meta Group. Bernard Dubs est Membre coopté du Comité Economie Numérique du MEDEF ; il est également Membre de la DFCG (Directeurs Financiers) et expert externe pour le CIGREF et le SYNTEC, Membre du groupe de travail SOA. Il est Ingénieur (MS) ENSI et diplômé de l’Université de Californie à Berkeley (MS/MBA).
