Systèmes décisionnels : un soutien aux choix stratégiques des distributeurs, non une substitution
Introduction
La distribution spécialisée est une grande consommatrice de données. Entre le nombre de références gérées, de points de vente et de transactions, le volume de données manipulées par les enseignes progresse selon une courbe exponentielle. Où en sommes-nous actuellement ? Généralement, tous les distributeurs disposant de plusieurs dizaines de points de vente ont bâti un instrument d’analyse de leurs données.
En reprenant l’image de la Formule 1, les pilotes sont bien équipés pour regarder dans leur rétroviseur (l’historique des ventes, des campagnes de promotion, des achats, du rapport coûts / bénéfices) et surveiller leur vitesse actuelle (grâce à leur tableau de bord, alimenté par des remontées journalières depuis le terrain).
La question n’est plus : faut-il se doter d’un système décisionnel ? Mais plutôt : quelle approche vaut-il mieux choisir : un outil qui intègre à la fois le système de production (PGI, progiciel de gestion intégré) et d’analyse ? Et si l’enseigne découple ces deux outils, comment peut-elle s’assurer que la communication entre eux sera rapide et efficace ?
Le primat de la stratégie
Mais avant d’en arriver à ces choix techniques, le premier travail d’un distributeur consiste toujours à définir sa vision stratégique. Trop de projets décisionnels demeurent inaboutis faute d’avoir répondu aux enjeux initiaux. Si une enseigne mise pour son développement sur sa politique tarifaire (tirée vers le bas, pour les « discounters », vers le haut pour les groupes de prestige), l’axe déterminant d’analyse sera celui du volume de ventes et de la marge.
Si la croissance passe par la multiplication des points de vente, directs ou indirects, l’élément-clé résidera dans l’animation commerciale et le suivi des coûts. L’optimisation des processus est un autre choix possible, avec le passage au crible des centres de coûts et de profits, de la performance des services logistiques et des achats.
Quel que soit le scénario retenu, c’est au directeur d’écurie de faire son choix, et de le diffuser auprès de toute son équipe, du pilote au mécanicien.
Passé, présent, futur
Une fois la stratégie arrêtée, en quoi l’informatique décisionnelle vient-elle en soutien ? Avec la centralisation de très grands volumes d’informations, « brassées » dans des cubes OLAP qui offrent de multiples vues et dimensions sur ces données, la business intelligence (BI) est d’abord un instrument irremplaçable pour comprendre ce qui s’est produit à un instant T, ou sur une période donnée.
L’étude de l’historique des ventes ou des niveaux de stocks aidera les responsables à déterminer ce qui a plus ou moins bien fonctionné lors d’une opération promotionnelle, produit par produit, magasin par magasin, région par région. Ce travail a posteriori fera ressortir, par exemple, un manque de fiabilité dans le ciblage marketing qui précédait l’opération, ou bien une inadéquation entre la demande prévisionnelle et les stocks alloués aux points de vente.
Le principe sous-jacent est évident : en disséquant les résultats passés, l’enseigne entend améliorer l’efficacité de son organisation (humaine, logistique, commerciale). C’est ainsi qu’un distributeur de matériaux de construction est passé d’un délai de trois semaines à trois secondes pour fournir une analyse de ses ventes ! Là où l’ancien processus collectait des données analogiques, plus ou moins précises, depuis un millier de points de vente, l’application de BI mise en place produit à la demande l’information souhaitée par une direction, générale ou fonctionnelle. Après trois mois d’utilisation du système, le retour sur investissement était déjà atteint.
Et demain ?
La performance des technologies informatiques actuelles favorise également une connaissance instantanée, en temps réel, des performances d’un distributeur. En jouant des liaisons ADSL, les points de vente transfèrent vers le siège leurs données de vente une à plusieurs fois par jour. Ces informations « fraîches » sont injectées dans le système décisionnel, qui actualise les tableaux de bord dont disposent les responsables commerciaux, logistiques, marketing, financiers…
Des alertes sont transmises à qui de droit dès que certains seuils sont atteints, permettant une correction rapide des dysfonctionnements mis en lumière. Voilà pour le présent. Mais le futur de la « BI », c’est justement… l’avenir.
De plus en plus, des algorithmes serviront à anticiper finement les potentiels de vente, à ajuster les niveaux de stocks, à répartir les équipes de vente selon la fréquentation estimée des consommateurs. La nouveauté réside aussi dans l’imbrication de ces perspectives directement dans le système de gestion.
Le décisionnel mêle désormais passé et futur, résultats constatés et prévisions, fournissant aux décideurs une grille de lecture des plus efficaces. Cela en fait un précieux levier de management et de performances, à tous les niveaux de l’entreprise.
En résumé
Les pré-requis
- Établir et faire connaître la stratégie adoptée par l’enseigne ;
- En fonction, déterminer la nature des données et des indicateurs qui seront utilisés ;
- Veiller à exploiter des données homogènes et à automatiser l’alimentation des entrepôts de données ;
- Penser à créer un système décloisonné, nourri de plusieurs sources d’informations, et les restituant sous de multiples formes (tableaux de bord, graphiques, documents électroniques).
Le champ d’application
- Toutes les fonctions de l’entreprise (finances, achats, marketing, ressources humaines) gagnent à utiliser des systèmes décisionnels, pour (ré)agir à bon escient ;
- La business intelligence éclaire les actes passés, les choix présents, et dessine des pistes pour l’avenir.
« La question n’est plus : faut-il se doter d’un système décisionnel ? Mais plutôt : quelle approche vaut-il mieux choisir : un outil qui intègre à la fois le système de production (PGI, progiciel de gestion intégré) et d’analyse ? »
L’offre décisionnelle de VCSTIMELESS
Premier dans l’informatique appliquée à la distribution spécialisée, le nouveau logiciel Colombus Business Intelligence (BI) représente une offre tout-en-un, déjà paramétrée pour les enseignes, avec les fonctions d’entrepôt de données, d’analyse et de restitution des informations. Cet outil repose sur la dernière génération technologique de Microsoft : SQL Server 2005, .NET 2.0, Windows Communication Foundation et Presentation Foundation
Fournissant tableaux de bord, indicateurs et alertes, Colombus Business Intelligence analyse quasiment en temps réel la performance de l’activité, des produits, des promotions, en permettant de jouer sur plusieurs leviers : commandes, allocations marchandises, stocks idéaux, implantations magasins, tarifs. Les calculs de simulation ou d’optimisation s’effectuent sur de très larges volumes d’informations, grâce à l’intégration de l’entrepôt de données, d’états « métier » et de cubes OLAP. Le produit se compose de 4 modules distincts :
- « Architect » assure la transmission des informations entre les bases de production vers les magasins de données (data mart) relationnelles ;
- « OLAP » prend en charge la constitution et la mise à jour des cubes à dimensions multiples à partir des data marts relationnels ;
- « REPORTS » sert à réaliser des états métiers à partir des données disponibles dans les cubes OLAP ;
- Enfin, « E.I.S. » permet de réaliser des analyses décisionnelles.
Par Li Ming She, directeur associé de Polarys et Yann Loyer, Consultant avant-vente, VCSTIMELESS
La distribution spécialisée est une grande consommatrice de données. Entre le nombre de références gérées, de points de vente et de transactions, le volume de données manipulées par les enseignes progresse selon une courbe exponentielle. Où en sommes-nous actuellement ? Généralement, tous les distributeurs disposant de plusieurs dizaines de points de vente ont bâti un instrument d’analyse de leurs données.
En reprenant l’image de la Formule 1, les pilotes sont bien équipés pour regarder dans leur rétroviseur (l’historique des ventes, des campagnes de promotion, des achats, du rapport coûts / bénéfices) et surveiller leur vitesse actuelle (grâce à leur tableau de bord, alimenté par des remontées journalières depuis le terrain).
La question n’est plus : faut-il se doter d’un système décisionnel ? Mais plutôt : quelle approche vaut-il mieux choisir : un outil qui intègre à la fois le système de production (PGI, progiciel de gestion intégré) et d’analyse ? Et si l’enseigne découple ces deux outils, comment peut-elle s’assurer que la communication entre eux sera rapide et efficace ?
Le primat de la stratégie
Mais avant d’en arriver à ces choix techniques, le premier travail d’un distributeur consiste toujours à définir sa vision stratégique. Trop de projets décisionnels demeurent inaboutis faute d’avoir répondu aux enjeux initiaux. Si une enseigne mise pour son développement sur sa politique tarifaire (tirée vers le bas, pour les « discounters », vers le haut pour les groupes de prestige), l’axe déterminant d’analyse sera celui du volume de ventes et de la marge.
Si la croissance passe par la multiplication des points de vente, directs ou indirects, l’élément-clé résidera dans l’animation commerciale et le suivi des coûts. L’optimisation des processus est un autre choix possible, avec le passage au crible des centres de coûts et de profits, de la performance des services logistiques et des achats.
Quel que soit le scénario retenu, c’est au directeur d’écurie de faire son choix, et de le diffuser auprès de toute son équipe, du pilote au mécanicien.
Passé, présent, futur
Une fois la stratégie arrêtée, en quoi l’informatique décisionnelle vient-elle en soutien ? Avec la centralisation de très grands volumes d’informations, « brassées » dans des cubes OLAP qui offrent de multiples vues et dimensions sur ces données, la business intelligence (BI) est d’abord un instrument irremplaçable pour comprendre ce qui s’est produit à un instant T, ou sur une période donnée.
L’étude de l’historique des ventes ou des niveaux de stocks aidera les responsables à déterminer ce qui a plus ou moins bien fonctionné lors d’une opération promotionnelle, produit par produit, magasin par magasin, région par région. Ce travail a posteriori fera ressortir, par exemple, un manque de fiabilité dans le ciblage marketing qui précédait l’opération, ou bien une inadéquation entre la demande prévisionnelle et les stocks alloués aux points de vente.
Le principe sous-jacent est évident : en disséquant les résultats passés, l’enseigne entend améliorer l’efficacité de son organisation (humaine, logistique, commerciale). C’est ainsi qu’un distributeur de matériaux de construction est passé d’un délai de trois semaines à trois secondes pour fournir une analyse de ses ventes ! Là où l’ancien processus collectait des données analogiques, plus ou moins précises, depuis un millier de points de vente, l’application de BI mise en place produit à la demande l’information souhaitée par une direction, générale ou fonctionnelle. Après trois mois d’utilisation du système, le retour sur investissement était déjà atteint.
Et demain ?
La performance des technologies informatiques actuelles favorise également une connaissance instantanée, en temps réel, des performances d’un distributeur. En jouant des liaisons ADSL, les points de vente transfèrent vers le siège leurs données de vente une à plusieurs fois par jour. Ces informations « fraîches » sont injectées dans le système décisionnel, qui actualise les tableaux de bord dont disposent les responsables commerciaux, logistiques, marketing, financiers…
Des alertes sont transmises à qui de droit dès que certains seuils sont atteints, permettant une correction rapide des dysfonctionnements mis en lumière. Voilà pour le présent. Mais le futur de la « BI », c’est justement… l’avenir.
De plus en plus, des algorithmes serviront à anticiper finement les potentiels de vente, à ajuster les niveaux de stocks, à répartir les équipes de vente selon la fréquentation estimée des consommateurs. La nouveauté réside aussi dans l’imbrication de ces perspectives directement dans le système de gestion.
Le décisionnel mêle désormais passé et futur, résultats constatés et prévisions, fournissant aux décideurs une grille de lecture des plus efficaces. Cela en fait un précieux levier de management et de performances, à tous les niveaux de l’entreprise.
En résumé
Les pré-requis
- Établir et faire connaître la stratégie adoptée par l’enseigne ;
- En fonction, déterminer la nature des données et des indicateurs qui seront utilisés ;
- Veiller à exploiter des données homogènes et à automatiser l’alimentation des entrepôts de données ;
- Penser à créer un système décloisonné, nourri de plusieurs sources d’informations, et les restituant sous de multiples formes (tableaux de bord, graphiques, documents électroniques).
Le champ d’application
- Toutes les fonctions de l’entreprise (finances, achats, marketing, ressources humaines) gagnent à utiliser des systèmes décisionnels, pour (ré)agir à bon escient ;
- La business intelligence éclaire les actes passés, les choix présents, et dessine des pistes pour l’avenir.
« La question n’est plus : faut-il se doter d’un système décisionnel ? Mais plutôt : quelle approche vaut-il mieux choisir : un outil qui intègre à la fois le système de production (PGI, progiciel de gestion intégré) et d’analyse ? »
L’offre décisionnelle de VCSTIMELESS
Premier dans l’informatique appliquée à la distribution spécialisée, le nouveau logiciel Colombus Business Intelligence (BI) représente une offre tout-en-un, déjà paramétrée pour les enseignes, avec les fonctions d’entrepôt de données, d’analyse et de restitution des informations. Cet outil repose sur la dernière génération technologique de Microsoft : SQL Server 2005, .NET 2.0, Windows Communication Foundation et Presentation Foundation
Fournissant tableaux de bord, indicateurs et alertes, Colombus Business Intelligence analyse quasiment en temps réel la performance de l’activité, des produits, des promotions, en permettant de jouer sur plusieurs leviers : commandes, allocations marchandises, stocks idéaux, implantations magasins, tarifs. Les calculs de simulation ou d’optimisation s’effectuent sur de très larges volumes d’informations, grâce à l’intégration de l’entrepôt de données, d’états « métier » et de cubes OLAP. Le produit se compose de 4 modules distincts :
- « Architect » assure la transmission des informations entre les bases de production vers les magasins de données (data mart) relationnelles ;
- « OLAP » prend en charge la constitution et la mise à jour des cubes à dimensions multiples à partir des data marts relationnels ;
- « REPORTS » sert à réaliser des états métiers à partir des données disponibles dans les cubes OLAP ;
- Enfin, « E.I.S. » permet de réaliser des analyses décisionnelles.
Par Li Ming She, directeur associé de Polarys et Yann Loyer, Consultant avant-vente, VCSTIMELESS