1) Le nombre d’employés et leur répartition démographique. Certains diront que ce n’est pas un indicateur, mais une mesure… mais ce n’est pas si simple que cela en a l’air. Souvent, les Finances et les RHs ne s’entendent pas sur ce sujet. C’est pourquoi il est temps pour vous d’avoir une définition commune (équivalent temps complet – ETC vs têtes de pipe, temps plein, temps partiel, contractuel, permanent, temporaire, et j’en passe). Aussi, de savoir combien on a d’employés par groupe d’âge, par ancienneté, par genre, par groupe ethnique ou par pays est fort utile pour mieux planifier.
2) Le taux de roulement par département, par superviseur, par performance, par groupe d’âge, par groupe d’emploi, etc. – Il est toujours bon de savoir qui part, et de quel département, car le taux de roulement engendre des coûts pour l’organisation (recrutement, formation, perte de productivité, insatisfaction). Une augmentation du taux de roulement est le symptôme de certaines autres problématiques (rémunération non compétitive, baisse de crédibilité de la direction, pratiques de rétention désuètes).
3) Le délai de dotation moyen – effectivement très intéressant de le connaître surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Cela peut être très utile pour faire une meilleure planification de notre main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé.
4) L’indice de qualité de l’embauche, il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Nous privilégions une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et bien entendu, la satisfaction de la recrue elle-même…
5) Le coût par embauche, certains diront « ce n’est pas facile, on n’a pas les coûts », je vous dis : « allez, essayez, c’est important! » Un petit pense-bête, les coûts d’embauche incluent: la rémunération des recruteurs et des gestionnaires impliqués dans l’embauche (le temps passé sur le projet), les dépenses de déplacement (de tout ce beau monde), les coûts externes comme les firmes de recrutement, la publicité, les foires d’emploi, le programme de référence des employés, les tests, les vérifications d’antécédents, et j’en oublie sûrement.
6) L’indice de mobilisation par département, par superviseur, par groupe d’âge, par groupe d’emploi – ceci s’effectue à l’aide d’un sondage. L’indice est intimement lié à la performance des employés ainsi qu’à la rétention. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.
7) Le taux d’encadrement (combien j’ai d’employés par superviseur). Est-ce que vos gestionnaires gèrent? Ont-ils le temps? On peut faire ce calcul par niveau (gestionnaire, directeur et vice-président). Il faut avoir un bon équilibre, trop d’employés amènent un épuisement des superviseurs, trop de supervision amène une perte de productivité et pas assez d’autonomie pour l’employé.
8) Les dépenses de formation par employé - personne n’est contre la vertu, tout le monde est d’accord avec le fait que le capital intellectuel ou les compétences d’une entreprise sont importants à mesurer. Un bon point de départ est de mesurer les dépenses en formation pour chaque employé… Tout porte à croire qu’un investissement élevé en formation est « bon ». Il faut aussi regarder l’impact des formations sur d’autres mesures telle la productivité de la main-d’oeuvre.
9) La mobilité interne (taux de promotion, taux d’embauche interne) vous permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est peut-être une avenue à ne pas négliger…
10) Le taux d’absentéisme par département, par superviseur. Il est bon aussi d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours… Vous pouvez aussi faire un lien avec l’indice de mobilisation. Vous pouvez aussi tenter de faire un lien avec le nombre d’heures en temps supplémentaire … qui sait???
11) Les revenus par employé (ou par ETC) – c’est une mesure de productivité que j’aime bien, mais il faut regarder la tendance (donc, avoir un petit historique sous la main). Ultimement, lorsque ce ratio augmente, notre productivité augmente! Attention, il faut aussi s’assurer que les dépenses n’augmentent pas aussi rapidement.
12) Coût de main-d’oeuvre sur les revenus – cet indicateur décrit bien le retour sur l’investissement de votre main d’œuvre. Il exprime le montant d’argent dépensé en main-d’œuvre pour chaque dollar de revenu généré. Être en mesure de vous comparer avec d’autres entreprises de votre secteur pourra aider grandement et plaira probablement à votre vice-président Finance. Attention, cette mesure peut être volatile quand vous êtes en mode « start-up » ou croissance rapide.
Et finalement, j’aime bien la publicité de Réno Dépôt, 13 à la douzaine, juste un petit dernier.
13) Les coûts du département RH par employé (ou ETC), il ne faut pas oublier de postes de coût (comme les salaires, avantages sociaux, système RH, coût de formation, recrutement, développement organisationnel, etc.). Cet indicateur aide à mesurer l’efficacité de la fonction RH et non l’efficience… Se comparer à d’autres de notre secteur peut être intéressant, mais attention de bien définir si vous parlez d’employé ou d’ETC.
Cela devrait vous permettre de bien partir votre projet d’indicateurs. Cependant, n’oubliez pas de vous demander « pourquoi cet indicateur serait important pour mon organisation? » Surtout, n’oubliez pas de vous fixer des objectifs (quantifiables!) pour chacun de vos indicateurs, car un indicateur sans cible demeure une mesure…
Andrée Laforge est chef de produit chez Syntell, passionnée de business intelligence, d'indicateurs de performance et de capital humain. son Blog: mesurerlecapitalhumain.wordpress.com
2) Le taux de roulement par département, par superviseur, par performance, par groupe d’âge, par groupe d’emploi, etc. – Il est toujours bon de savoir qui part, et de quel département, car le taux de roulement engendre des coûts pour l’organisation (recrutement, formation, perte de productivité, insatisfaction). Une augmentation du taux de roulement est le symptôme de certaines autres problématiques (rémunération non compétitive, baisse de crédibilité de la direction, pratiques de rétention désuètes).
3) Le délai de dotation moyen – effectivement très intéressant de le connaître surtout dans le contexte actuel où la main-d’œuvre qualifiée se raréfie. Cela peut être très utile pour faire une meilleure planification de notre main-d’œuvre. Cependant, il faut regarder cet indicateur conjointement avec la qualité de l’embauche. Une mauvaise embauche peut coûter de 1 à 15 fois le salaire annuel de l’employé.
4) L’indice de qualité de l’embauche, il existe plusieurs façons de calculer cet indice (et plusieurs qui sont fort complexes d’ailleurs). Nous privilégions une façon plutôt simple qui combine le taux de rétention des recrues, la performance des recrues, la satisfaction du gestionnaire par rapport à la recrue et bien entendu, la satisfaction de la recrue elle-même…
5) Le coût par embauche, certains diront « ce n’est pas facile, on n’a pas les coûts », je vous dis : « allez, essayez, c’est important! » Un petit pense-bête, les coûts d’embauche incluent: la rémunération des recruteurs et des gestionnaires impliqués dans l’embauche (le temps passé sur le projet), les dépenses de déplacement (de tout ce beau monde), les coûts externes comme les firmes de recrutement, la publicité, les foires d’emploi, le programme de référence des employés, les tests, les vérifications d’antécédents, et j’en oublie sûrement.
6) L’indice de mobilisation par département, par superviseur, par groupe d’âge, par groupe d’emploi – ceci s’effectue à l’aide d’un sondage. L’indice est intimement lié à la performance des employés ainsi qu’à la rétention. Habituellement, un indice de mobilisation en croissance est directement lié à la performance de l’entreprise.
7) Le taux d’encadrement (combien j’ai d’employés par superviseur). Est-ce que vos gestionnaires gèrent? Ont-ils le temps? On peut faire ce calcul par niveau (gestionnaire, directeur et vice-président). Il faut avoir un bon équilibre, trop d’employés amènent un épuisement des superviseurs, trop de supervision amène une perte de productivité et pas assez d’autonomie pour l’employé.
8) Les dépenses de formation par employé - personne n’est contre la vertu, tout le monde est d’accord avec le fait que le capital intellectuel ou les compétences d’une entreprise sont importants à mesurer. Un bon point de départ est de mesurer les dépenses en formation pour chaque employé… Tout porte à croire qu’un investissement élevé en formation est « bon ». Il faut aussi regarder l’impact des formations sur d’autres mesures telle la productivité de la main-d’oeuvre.
9) La mobilité interne (taux de promotion, taux d’embauche interne) vous permet de déterminer si vous offrez des opportunités de développement et d’avancement dans votre organisation. Dans un contexte de main-d’œuvre limitée comme nous connaissons présentement, c’est peut-être une avenue à ne pas négliger…
10) Le taux d’absentéisme par département, par superviseur. Il est bon aussi d’explorer les motifs d’absence, les fréquences, les jours… Vous pouvez aussi faire un lien avec l’indice de mobilisation. Vous pouvez aussi tenter de faire un lien avec le nombre d’heures en temps supplémentaire … qui sait???
11) Les revenus par employé (ou par ETC) – c’est une mesure de productivité que j’aime bien, mais il faut regarder la tendance (donc, avoir un petit historique sous la main). Ultimement, lorsque ce ratio augmente, notre productivité augmente! Attention, il faut aussi s’assurer que les dépenses n’augmentent pas aussi rapidement.
12) Coût de main-d’oeuvre sur les revenus – cet indicateur décrit bien le retour sur l’investissement de votre main d’œuvre. Il exprime le montant d’argent dépensé en main-d’œuvre pour chaque dollar de revenu généré. Être en mesure de vous comparer avec d’autres entreprises de votre secteur pourra aider grandement et plaira probablement à votre vice-président Finance. Attention, cette mesure peut être volatile quand vous êtes en mode « start-up » ou croissance rapide.
Et finalement, j’aime bien la publicité de Réno Dépôt, 13 à la douzaine, juste un petit dernier.
13) Les coûts du département RH par employé (ou ETC), il ne faut pas oublier de postes de coût (comme les salaires, avantages sociaux, système RH, coût de formation, recrutement, développement organisationnel, etc.). Cet indicateur aide à mesurer l’efficacité de la fonction RH et non l’efficience… Se comparer à d’autres de notre secteur peut être intéressant, mais attention de bien définir si vous parlez d’employé ou d’ETC.
Cela devrait vous permettre de bien partir votre projet d’indicateurs. Cependant, n’oubliez pas de vous demander « pourquoi cet indicateur serait important pour mon organisation? » Surtout, n’oubliez pas de vous fixer des objectifs (quantifiables!) pour chacun de vos indicateurs, car un indicateur sans cible demeure une mesure…
Andrée Laforge est chef de produit chez Syntell, passionnée de business intelligence, d'indicateurs de performance et de capital humain. son Blog: mesurerlecapitalhumain.wordpress.com