Emmanuel LORICH, Manager chez Logica France, en charge de l’architecture SI et décisionnel
Une BI 2.0 qui bouscule les manières de travailler…
Historiquement les Directions Informatiques avaient la main sur l’ensemble de l’outil informatique, qu’il soit décisionnel ou non. Or, l’arrivée sur le marché du décisionnel d’outils permettant à tout utilisateur de charger les données métiers, de créer sa propre requête, de mettre en place un rapport formaté selon ses souhaits, voire de le partager, remettent en question ce positionnement historique. Les directions métiers ont dorénavant la possibilité de télécharger et installer leur outil, et d’élaborer leur application décisionnelle, potentiellement sans en informer la DSI.
Les avantages mis en avant par les interlocuteurs métiers nous ayant sollicité ces dernières années sont systématiquement les mêmes : manque de réactivité de la DSI pour répondre aux besoins métiers avec les solutions « classiques » dans un délai raisonnable ; manque d’agilité : « nous ne connaissons pas 100% de notre besoin final et voulons aller vite, en mode itératif, donc sans rentrer dans les process que nous imposent les méthodologies classiques de développement des services informatiques » ; meilleure maîtrise des coûts à courts termes.
De leur côté, les directions informatiques réagissent de plusieurs manières. De la réaction la plus abrupte visant à tout faire pour interdire ou freiner au maximum de telles initiatives, à un comportement visant à reprendre la main sur les initiatives, à intégrer de tels outils et démarches dans le SID, voire à faire évoluer les méthodes de conception et développement des outils en place pour concurrencer les petits nouveaux.
Une re-définition de la gouvernance SID rendue indispensable
Nous le voyons, l’introduction de la BI2.0 bouscule drastiquement les positions historiques, la répartition des tâches, mais également et surtout la qualité du dialogue entre les directions métiers et des SI. Plus que des questions techniques ou méthodologiques, c’est la gouvernance elle-même qui est impactée. Et se doit donc d’être adaptée, voire re-définie.
Ce chantier doit, et ceci est inéluctable, être conduit dans toutes les entreprises avec un SID existant.
La re-définition de la gouvernance du SID, du moins telle que nous la menons chez nos clients passent par différentes étapes : recueillir et synthétiser l’état actuel de l’organisation, du SID, et des processus projets ; recueillir la stratégie de l’entreprise, mais également et surtout les orientations stratégiques des différents métiers et de la DSI ; apporter une vision de l’état de l’art des méthodologies, des organisations, des technologies voire des architectures. Ces étapes sont indispensables et permettent de mettre à niveau les attentes, les frustrations et les connaissances des différents interlocuteurs. J’ai par exemple accompagné un client pour lequel l’atteinte de cette base de travail a permis de rétablir un dialogue entre les directions, et a permis d’imaginer une piste de travail collaboratif entre DSI et métier s’appuyant sur les outils BI 2.0 pour la conception et les outils décisionnels « classiques » pour l’industrialisation.
Une fois cette base de travail consolidée, nous pouvons élaborer la nouvelle gouvernance, à savoir : définir le système d'information décisionnel cohérent aux stratégies et aux objectifs de l'entreprise, formaliser les procédures et modes de traitement de l'information, optimiser les choix applicatifs et protéger les investissements, planifier de façon stratégique l'évolution des ressources, intégrer les notions de qualité, de niveau de service et de sécurité du SI, identifier les projets prioritaires, et enfin et surtout définir clairement les rôles dans la gestion du système d'information.
Concrètement, voici deux exemples rencontrés récemment qui illustrent 2 orientations possibles parmi d’autres.
Une direction métier a récemment souhaité mettre en place de manière rapide une solution d’analyse des données de la supply chain. La solution décisionnelle en place ne pouvait techniquement répondre au besoin que par la mise en place d’export excel, suivi d’un archivage des données sous forme excel, et d’une consolidation dans un nouveau classeur doté de macro complexes. Conquise par un outil d’exploration de données de nouvelle génération, elle a directement sollicité un intégrateur pour implémenter son application en mode itératif. La position de la DSI a été claire, mais intelligente : intégrez nous au projet, nous vous fournissons une plateforme isolée, nous vous accompagnons en fournissant les données, mais vous nous laissez le temps de mettre en place une vrai réflexion sur la pérennité de ce choix technologique. A l’issue de cette démarche, la direction métier a répondu à son besoin, avec un outil performant, la DSI a été partie prenante du projet, a muri sur sa connaissance technique, mais également sur les démarches agile de conception et développement. Les deux directions en sortes gagnantes, et l’inscription des outils BI2.0 a été inscrite dans un cadre précis et encadré de la nouvelle gouvernance.
Notre deuxième exemple traite d’un grand groupe, qui a profité de la refonte de son offre de services décisionnels pour intégrer de manière proactive une réflexion en profondeur sur l’apport que peuvent avoir des technologies in-memory et de self-BI au sein d’un SID d’entreprise. Ces nouveaux outils ont été inscrits dans la nouvelle offre décisionnelle, comme outils cibles pour les besoins de zone de consommation de données de type expérimentale. De cette manière, la DSI a non seulement anticipé de nouveaux besoins et comportements utilisateurs, les a dès à présent encadrés, mais surtout met en place des prototypes techniques ainsi qu’un support méthodologique et technique. Cette démarche et ces outils ont de fait permis de redéfinir de nouveaux process de développement, de nouvelles manières de concevoir des applications décisionnelles, et le tout a été concrétisé dans la mise en place d’un centre de services et de compétences. D’abord internalisé, ce centre pourrait dans d’autres contextes être externalisé sans aucun problème, avec la même qualité de service pour les métiers.
Un accompagnement souhaitable voire indispensable
Vous l’avez aperçu à travers ces différents exemples, les pistes d’évolution du SID face et grâce à ces nouveaux outils sont nombreuses. Elles nécessitent un temps de prise de conscience des différents interlocuteurs, une mise à niveaux des connaissances techniques et méthodologiques, ainsi que parfois une bonne dose de pédagogie. C’est en ce sens qu’il parait opportun de faire appel à des compétences externes, ayant déjà accompagné d’autres entreprises dans des démarches de construction de schémas directeurs décisionnels et de mise en place de réelle gouvernance du Décisionnel. Les intérêts sont évidents : gains de temps dans l’approche, apports des connaissances de l’état de l’art, et intervention d’un « médiateur » à même d’aider à rétablir un dialogue mis à mal par ces nouveaux outils.
Historiquement les Directions Informatiques avaient la main sur l’ensemble de l’outil informatique, qu’il soit décisionnel ou non. Or, l’arrivée sur le marché du décisionnel d’outils permettant à tout utilisateur de charger les données métiers, de créer sa propre requête, de mettre en place un rapport formaté selon ses souhaits, voire de le partager, remettent en question ce positionnement historique. Les directions métiers ont dorénavant la possibilité de télécharger et installer leur outil, et d’élaborer leur application décisionnelle, potentiellement sans en informer la DSI.
Les avantages mis en avant par les interlocuteurs métiers nous ayant sollicité ces dernières années sont systématiquement les mêmes : manque de réactivité de la DSI pour répondre aux besoins métiers avec les solutions « classiques » dans un délai raisonnable ; manque d’agilité : « nous ne connaissons pas 100% de notre besoin final et voulons aller vite, en mode itératif, donc sans rentrer dans les process que nous imposent les méthodologies classiques de développement des services informatiques » ; meilleure maîtrise des coûts à courts termes.
De leur côté, les directions informatiques réagissent de plusieurs manières. De la réaction la plus abrupte visant à tout faire pour interdire ou freiner au maximum de telles initiatives, à un comportement visant à reprendre la main sur les initiatives, à intégrer de tels outils et démarches dans le SID, voire à faire évoluer les méthodes de conception et développement des outils en place pour concurrencer les petits nouveaux.
Une re-définition de la gouvernance SID rendue indispensable
Nous le voyons, l’introduction de la BI2.0 bouscule drastiquement les positions historiques, la répartition des tâches, mais également et surtout la qualité du dialogue entre les directions métiers et des SI. Plus que des questions techniques ou méthodologiques, c’est la gouvernance elle-même qui est impactée. Et se doit donc d’être adaptée, voire re-définie.
Ce chantier doit, et ceci est inéluctable, être conduit dans toutes les entreprises avec un SID existant.
La re-définition de la gouvernance du SID, du moins telle que nous la menons chez nos clients passent par différentes étapes : recueillir et synthétiser l’état actuel de l’organisation, du SID, et des processus projets ; recueillir la stratégie de l’entreprise, mais également et surtout les orientations stratégiques des différents métiers et de la DSI ; apporter une vision de l’état de l’art des méthodologies, des organisations, des technologies voire des architectures. Ces étapes sont indispensables et permettent de mettre à niveau les attentes, les frustrations et les connaissances des différents interlocuteurs. J’ai par exemple accompagné un client pour lequel l’atteinte de cette base de travail a permis de rétablir un dialogue entre les directions, et a permis d’imaginer une piste de travail collaboratif entre DSI et métier s’appuyant sur les outils BI 2.0 pour la conception et les outils décisionnels « classiques » pour l’industrialisation.
Une fois cette base de travail consolidée, nous pouvons élaborer la nouvelle gouvernance, à savoir : définir le système d'information décisionnel cohérent aux stratégies et aux objectifs de l'entreprise, formaliser les procédures et modes de traitement de l'information, optimiser les choix applicatifs et protéger les investissements, planifier de façon stratégique l'évolution des ressources, intégrer les notions de qualité, de niveau de service et de sécurité du SI, identifier les projets prioritaires, et enfin et surtout définir clairement les rôles dans la gestion du système d'information.
Concrètement, voici deux exemples rencontrés récemment qui illustrent 2 orientations possibles parmi d’autres.
Une direction métier a récemment souhaité mettre en place de manière rapide une solution d’analyse des données de la supply chain. La solution décisionnelle en place ne pouvait techniquement répondre au besoin que par la mise en place d’export excel, suivi d’un archivage des données sous forme excel, et d’une consolidation dans un nouveau classeur doté de macro complexes. Conquise par un outil d’exploration de données de nouvelle génération, elle a directement sollicité un intégrateur pour implémenter son application en mode itératif. La position de la DSI a été claire, mais intelligente : intégrez nous au projet, nous vous fournissons une plateforme isolée, nous vous accompagnons en fournissant les données, mais vous nous laissez le temps de mettre en place une vrai réflexion sur la pérennité de ce choix technologique. A l’issue de cette démarche, la direction métier a répondu à son besoin, avec un outil performant, la DSI a été partie prenante du projet, a muri sur sa connaissance technique, mais également sur les démarches agile de conception et développement. Les deux directions en sortes gagnantes, et l’inscription des outils BI2.0 a été inscrite dans un cadre précis et encadré de la nouvelle gouvernance.
Notre deuxième exemple traite d’un grand groupe, qui a profité de la refonte de son offre de services décisionnels pour intégrer de manière proactive une réflexion en profondeur sur l’apport que peuvent avoir des technologies in-memory et de self-BI au sein d’un SID d’entreprise. Ces nouveaux outils ont été inscrits dans la nouvelle offre décisionnelle, comme outils cibles pour les besoins de zone de consommation de données de type expérimentale. De cette manière, la DSI a non seulement anticipé de nouveaux besoins et comportements utilisateurs, les a dès à présent encadrés, mais surtout met en place des prototypes techniques ainsi qu’un support méthodologique et technique. Cette démarche et ces outils ont de fait permis de redéfinir de nouveaux process de développement, de nouvelles manières de concevoir des applications décisionnelles, et le tout a été concrétisé dans la mise en place d’un centre de services et de compétences. D’abord internalisé, ce centre pourrait dans d’autres contextes être externalisé sans aucun problème, avec la même qualité de service pour les métiers.
Un accompagnement souhaitable voire indispensable
Vous l’avez aperçu à travers ces différents exemples, les pistes d’évolution du SID face et grâce à ces nouveaux outils sont nombreuses. Elles nécessitent un temps de prise de conscience des différents interlocuteurs, une mise à niveaux des connaissances techniques et méthodologiques, ainsi que parfois une bonne dose de pédagogie. C’est en ce sens qu’il parait opportun de faire appel à des compétences externes, ayant déjà accompagné d’autres entreprises dans des démarches de construction de schémas directeurs décisionnels et de mise en place de réelle gouvernance du Décisionnel. Les intérêts sont évidents : gains de temps dans l’approche, apports des connaissances de l’état de l’art, et intervention d’un « médiateur » à même d’aider à rétablir un dialogue mis à mal par ces nouveaux outils.