Delphine Vantours, DRH de Sidetrade
Depuis le 1er janvier dernier, le Plan de développement des compétences a officiellement remplacé le plan de formation. Comme le rappelle le Ministère du Travail, il donne une définition plus ouverte de la « formation » en rendant, par exemple, possible la réalisation de modules en situation de travail. Côté salarié, cette volonté de fluidifier l’accès à la formation continue s’est accompagnée, le 21 novembre dernier, de la mise à disposition de l’application « Mon compte formation », dont le but est de rendre le salarié acteur de l’évolution de ses compétences. Côté entreprises, ces dernières sont invitées à communiquer très précisément leurs orientations stratégiques dans ce domaine.
Mais possédons-nous les meilleurs outils pour remplir nos engagements sur les évolutions de carrières ? Pouvons-nous nous satisfaire des bilans de compétences tels qu’ils sont proposés actuellement ? On sait tous qu’une évaluation annuelle ne suffit pas. Quant au "feedback" plus régulier, il souffre aussi d’un manque d’efficacité : notes prises sur papier, données disparates, capacité d'analyse humaine limitée par le temps, informations cloisonnées, absence de repères sur ce qui se pratique dans d’autres services ou secteurs… Comment savoir, par exemple, quel est le bon moment pour aborder la question de la mobilité professionnelle ? Ce qui me préoccupe, en tant que professionnelle des Ressources Humaines, c’est d’offrir les bons outils pour répondre aux attentes de « l’employé en mouvement ». En la matière, l’IA, j’en suis convaincue, est appelée à devenir une ressource essentielle pour mieux intégrer les collaborateurs, permettre le développement de talents et les fidéliser.
Je suis frappée de voir qu'en matière d'intelligence artificielle et de ressources humaines, on parle beaucoup des innovations pour optimiser le recrutement, mais peu de l'impact considérable que peuvent avoir de nouveaux outils prédictifs sur l'évolution de carrières. Or, l’attention que l’on porte aux collaborateurs ne s’arrête évidemment pas à l’embauche : dans les phases d’« onboarding » (qui désignent les trois à six premiers mois à un nouveau poste) et d’accompagnement de la carrière, tout reste à explorer !
Seul un accompagnement réellement "personnalisé", appliqué à chaque collaborateur de l’entreprise, peut réaliser cette prouesse. Oui, pour être pertinent, il faut faire du sur-mesure à grande échelle. C’est là qu’entrent en scène les managers "augmentés". Epaulés par une nouvelle génération de logiciels intelligents, ils auront accès à de grandes quantités de données analysées au seul bénéfice de l’évolution de leurs équipes, et sauront traiter et repérer les signaux faibles.
Prenons un cas pratique : un collaborateur est arrivé il y a six mois dans l’entreprise. A priori son « onboarding » est terminé : il a désormais une compréhension concrète de ses missions et de l’organisation de son service, il perçoit mieux la culture de l’entreprise et a commencé à constituer son « réseau interne ». A ce stade, peu d’entreprises demeurent proactives vis-à-vis de leurs collaborateurs. Pourtant, un tiers des recrutements en CDI sont rompus avant la fin de la première année (source : Direction de l’animation, de la recherche, des études et des statistiques !
Alors, imaginez que vous ayez tout simplement adopté deux IA : la première est en permanence disponible pour le nouveau collaborateur, prête à répondre à ses questions sur le fonctionnement de l’entreprise, à lui livrer des astuces, à écouter et traiter ses remarques, à attirer son attention sur des événements organisés par d’autres collaborateurs.
L’autre envoie au manager des suggestions adaptées à chaque membre de son équipe. Nourri d’une grande quantité d’informations anonymisées, issues de nombreuses entreprises du secteur, l’algorithme est en mesure de détecter et d’interpréter des signaux faibles. Il va, par exemple, alerter sur la nécessité d’organiser un entretien avant que le jeune talent ne décide de « poursuivre un autre challenge », ou recommander une mobilité en interne à un collaborateur performant avant qu’il ne sombre dans l’ennui, d’autant plus que l’algorithme a repéré qu’il avait le profil parfait pour un poste récemment ouvert… Les avancées actuelles dans le domaine des interfaces conversationnelles permettent d’imaginer pouvoir interagir avec ce type d’IA de manière de plus en plus naturelle à l’avenir.
Ces évolutions dans la gestion de carrière et des compétences intéresseront autant les grandes que les petites structures. On peut, en effet, aisément envisager que ces dernières puissent profiter des modèles algorithmiques développés par (ou pour) les premières.
J’ai moi-même expérimenté ce principe dans une structure où la tenue de points systématiques avec les nouveaux arrivants est encore possible. Cela nous a permis d’isoler un phénomène constant au bout du 21ème jour d’intégration, dans la courbe d’apprentissage : l’entrée du nouveau collaborateur dans la phase « je sais que je ne sais pas », qui génère souvent de l’anxiété. Comment s’en apercevoir à l’échelle d’une grande entreprise sans l’aide d’un outil de traitement intelligent des données ?
L'IA n'est pas un sujet gadget pour les RH. Et ne doit pas être cantonnée à la sélection des profils à recruter. Utilisée pour intégrer et développer les collaborateurs, elle peut contribuer à de meilleurs résultats, économiques et humains.
L’arrivée de l’intelligence artificielle pose des questions majeures sur les compétences. Je suis convaincue que l'IA changera fondamentalement la nature du travail, ainsi que le démontrent avec force exemples John et Matt Rauscher dans leur ouvrage « La révolution des services 4.0 ». Les auteurs expliquent d’ailleurs très bien pourquoi l’enjeu de transformation des compétences vise tout particulièrement les « travailleurs du savoir ». Et il me paraît évident que les managers d’aujourd’hui ne vont pas se retrouver en concurrence avec des IA… mais avec des managers qui sauront utiliser l’IA. Et cela va arriver très vite.
Mais possédons-nous les meilleurs outils pour remplir nos engagements sur les évolutions de carrières ? Pouvons-nous nous satisfaire des bilans de compétences tels qu’ils sont proposés actuellement ? On sait tous qu’une évaluation annuelle ne suffit pas. Quant au "feedback" plus régulier, il souffre aussi d’un manque d’efficacité : notes prises sur papier, données disparates, capacité d'analyse humaine limitée par le temps, informations cloisonnées, absence de repères sur ce qui se pratique dans d’autres services ou secteurs… Comment savoir, par exemple, quel est le bon moment pour aborder la question de la mobilité professionnelle ? Ce qui me préoccupe, en tant que professionnelle des Ressources Humaines, c’est d’offrir les bons outils pour répondre aux attentes de « l’employé en mouvement ». En la matière, l’IA, j’en suis convaincue, est appelée à devenir une ressource essentielle pour mieux intégrer les collaborateurs, permettre le développement de talents et les fidéliser.
Je suis frappée de voir qu'en matière d'intelligence artificielle et de ressources humaines, on parle beaucoup des innovations pour optimiser le recrutement, mais peu de l'impact considérable que peuvent avoir de nouveaux outils prédictifs sur l'évolution de carrières. Or, l’attention que l’on porte aux collaborateurs ne s’arrête évidemment pas à l’embauche : dans les phases d’« onboarding » (qui désignent les trois à six premiers mois à un nouveau poste) et d’accompagnement de la carrière, tout reste à explorer !
Seul un accompagnement réellement "personnalisé", appliqué à chaque collaborateur de l’entreprise, peut réaliser cette prouesse. Oui, pour être pertinent, il faut faire du sur-mesure à grande échelle. C’est là qu’entrent en scène les managers "augmentés". Epaulés par une nouvelle génération de logiciels intelligents, ils auront accès à de grandes quantités de données analysées au seul bénéfice de l’évolution de leurs équipes, et sauront traiter et repérer les signaux faibles.
Prenons un cas pratique : un collaborateur est arrivé il y a six mois dans l’entreprise. A priori son « onboarding » est terminé : il a désormais une compréhension concrète de ses missions et de l’organisation de son service, il perçoit mieux la culture de l’entreprise et a commencé à constituer son « réseau interne ». A ce stade, peu d’entreprises demeurent proactives vis-à-vis de leurs collaborateurs. Pourtant, un tiers des recrutements en CDI sont rompus avant la fin de la première année (source : Direction de l’animation, de la recherche, des études et des statistiques !
Alors, imaginez que vous ayez tout simplement adopté deux IA : la première est en permanence disponible pour le nouveau collaborateur, prête à répondre à ses questions sur le fonctionnement de l’entreprise, à lui livrer des astuces, à écouter et traiter ses remarques, à attirer son attention sur des événements organisés par d’autres collaborateurs.
L’autre envoie au manager des suggestions adaptées à chaque membre de son équipe. Nourri d’une grande quantité d’informations anonymisées, issues de nombreuses entreprises du secteur, l’algorithme est en mesure de détecter et d’interpréter des signaux faibles. Il va, par exemple, alerter sur la nécessité d’organiser un entretien avant que le jeune talent ne décide de « poursuivre un autre challenge », ou recommander une mobilité en interne à un collaborateur performant avant qu’il ne sombre dans l’ennui, d’autant plus que l’algorithme a repéré qu’il avait le profil parfait pour un poste récemment ouvert… Les avancées actuelles dans le domaine des interfaces conversationnelles permettent d’imaginer pouvoir interagir avec ce type d’IA de manière de plus en plus naturelle à l’avenir.
Ces évolutions dans la gestion de carrière et des compétences intéresseront autant les grandes que les petites structures. On peut, en effet, aisément envisager que ces dernières puissent profiter des modèles algorithmiques développés par (ou pour) les premières.
J’ai moi-même expérimenté ce principe dans une structure où la tenue de points systématiques avec les nouveaux arrivants est encore possible. Cela nous a permis d’isoler un phénomène constant au bout du 21ème jour d’intégration, dans la courbe d’apprentissage : l’entrée du nouveau collaborateur dans la phase « je sais que je ne sais pas », qui génère souvent de l’anxiété. Comment s’en apercevoir à l’échelle d’une grande entreprise sans l’aide d’un outil de traitement intelligent des données ?
L'IA n'est pas un sujet gadget pour les RH. Et ne doit pas être cantonnée à la sélection des profils à recruter. Utilisée pour intégrer et développer les collaborateurs, elle peut contribuer à de meilleurs résultats, économiques et humains.
L’arrivée de l’intelligence artificielle pose des questions majeures sur les compétences. Je suis convaincue que l'IA changera fondamentalement la nature du travail, ainsi que le démontrent avec force exemples John et Matt Rauscher dans leur ouvrage « La révolution des services 4.0 ». Les auteurs expliquent d’ailleurs très bien pourquoi l’enjeu de transformation des compétences vise tout particulièrement les « travailleurs du savoir ». Et il me paraît évident que les managers d’aujourd’hui ne vont pas se retrouver en concurrence avec des IA… mais avec des managers qui sauront utiliser l’IA. Et cela va arriver très vite.