Le Groupe Kea, conseil de Direction Générale, et l’AFRC (Association Française de la Relation Client) sous l’impulsion des équipes Kea & Partners et Tilt ideas, publient un livre blanc sur la révolution des compétences induite par l’avènement de l’intelligence artificielle.
Synthèse d’une étude* quantitative et qualitative réalisée auprès des adhérents de l’AFRC, ce livre blanc met en avant les enseignements suivants :
93 % des Dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, 96 % considèrent qu’elle est un atout pour rester compétitif et
82% la voient comme un levier pour être une marque employeur attractive… mais seuls 8 % estiment que leur organisation est vraiment prête à affronter cet enjeu majeur.
Les nouvelles formes de collaboration Homme-Machine concernent toutes les entreprises : c’est une formidable opportunité pour elles de générer de la valeur ajoutée au profit de leurs clients et collaborateurs.
L’intelligence artificielle va indiscutablement bouleverser les compétences des équipes, qui doivent apprendre à développer leur intelligence émotionnelle, mais également celles des managers, qui vont passer d’un management « consommateur de talents » à un management « développeur de talents », ainsi que celles de la fonction RH, qui doit se réinventer pour permettre ces transformations.
« Au sein de l’AFRC et du Groupe Kea, nous partageons la conviction que nous allons vivre une révolution à la fois complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution de l’expérience client et collaborateur. Aussi, plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous focaliser sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients », commente Anne-Christelle Vogler, Directeur chez Kea & Partners.
« Cette problématique de la révolution des compétences doit être abordée de manière holistique : il s’agit ici de penser avenir du travail : émergence de nouveaux métiers, disruption de compétences 3.0… le tout au service des collaborateurs et des clients. Je suis convaincu que le rythme de cette transformation va s’accélérer, et encourage donc les organisations à adresser dès aujourd’hui cette problématique. Le temps presse ! » poursuit Eric Dadian, Président de l’AFRC.
Un livre blanc qui s’articule autour de 4 grands chapitres
Acte I : le passage des métiers aux compétences
L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.
Chapitre comprenant les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO.
Acte II : la personnalisation des parcours collaborateurs
93 % des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.
Chapitre comprenant les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS.
« A l’évidence, la question de l’engagement se pose de manière contrastée selon que l’on considère les clients et les collaborateurs. Avec l’IA, finies les attentes interminables au téléphone, finis les coups de fils à faible valeur ajoutée… l’engagement des clients s’en trouvera nécessairement renforcé. Côté collaborateurs en revanche, l’engagement se porte beaucoup moins bien. Si les machines peuvent nous aider, nous suppléer, nous augmenter, elles pourront aussi nous commander ou nous contrôler. Dans ce contexte, il importe que les marques manifestent un réel souci de leur responsabilité face aux enjeux humains, sociaux et environnementaux qui se posent à elles », commente Bruno Bourdon, Directeur de Tilt ideas.
Acte III : le nouveau rôle du manager
La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.
Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66 %) et des managers (60 %). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.
Chapitre comprenant les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.
Acte IV : la révolution de la fonction RH
Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.
Chapitre comprenant les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV.
« La révolution des compétences n’est plus à la porte des organisations mais déjà dans leurs murs, avec un enjeu majeur : repenser les métiers autour de ce qui produit le plus de valeur pour le client. C’est une double opportunité pour le dirigeant, qui se dote alors d’une vision prospective et dynamique des compétences afin d’anticiper et de mettre en œuvre les transformations de l’entreprise. Enfin, ces compétences redéfinies sont une base pour développer de nouveaux modèles d’offres et de générer des revenus additionnels », conclue Stéphane Dalla Libera, Senior Partner chez Kea & Partners.
* Méthodologie :
Ce livre blanc repose sur les résultats d’une double étude, quantitative et qualitative réalisée par Tilt Ideas et Kea & Partners, membres du Groupes Kea, auprès de 89 professionnels d’entreprises adhérentes à l’AFRC, tous secteurs confondus, entre juillet et septembre 2018.
Synthèse d’une étude* quantitative et qualitative réalisée auprès des adhérents de l’AFRC, ce livre blanc met en avant les enseignements suivants :
93 % des Dirigeants estiment que la révolution des compétences est une opportunité pour leur entreprise, 96 % considèrent qu’elle est un atout pour rester compétitif et
82% la voient comme un levier pour être une marque employeur attractive… mais seuls 8 % estiment que leur organisation est vraiment prête à affronter cet enjeu majeur.
Les nouvelles formes de collaboration Homme-Machine concernent toutes les entreprises : c’est une formidable opportunité pour elles de générer de la valeur ajoutée au profit de leurs clients et collaborateurs.
L’intelligence artificielle va indiscutablement bouleverser les compétences des équipes, qui doivent apprendre à développer leur intelligence émotionnelle, mais également celles des managers, qui vont passer d’un management « consommateur de talents » à un management « développeur de talents », ainsi que celles de la fonction RH, qui doit se réinventer pour permettre ces transformations.
« Au sein de l’AFRC et du Groupe Kea, nous partageons la conviction que nous allons vivre une révolution à la fois complexe et passionnante, à condition d’impulser les transformations nécessaires à l’évolution de l’expérience client et collaborateur. Aussi, plutôt que de nous focaliser sur les emplois créés ou détruits par l’intelligence artificielle, nous avons choisi de nous focaliser sur le « comment » : comment construire cette révolution pour qu’intelligence émotionnelle et intelligence artificielle cohabitent pour créer de la valeur ajoutée au sein des organisations et à destination des clients », commente Anne-Christelle Vogler, Directeur chez Kea & Partners.
« Cette problématique de la révolution des compétences doit être abordée de manière holistique : il s’agit ici de penser avenir du travail : émergence de nouveaux métiers, disruption de compétences 3.0… le tout au service des collaborateurs et des clients. Je suis convaincu que le rythme de cette transformation va s’accélérer, et encourage donc les organisations à adresser dès aujourd’hui cette problématique. Le temps presse ! » poursuit Eric Dadian, Président de l’AFRC.
Un livre blanc qui s’articule autour de 4 grands chapitres
Acte I : le passage des métiers aux compétences
L’une des principales tendances réside dans le domaine de la « compétence cognitive », qui fera le distinguo entre ce que peut réaliser le collaborateur et ce que prendra en charge la machine. C’est une rupture fondamentale qui va permettre à chaque métier et à chaque compétence d’être repensés dans une logique d’augmentation de la valeur pour les collaborateurs au contact du client. Ainsi, parmi les métiers les plus cités par les personnes interrogées dans le cadre de l’étude, on retrouve les métiers tels que les designers de conversations ou d’expérience utilisateurs, des managers de boutiques virtuelles, des médiateurs de robots ou des animateurs de collaboration Homme/Machine, des contrôleurs de trafic de drones… Ce qui fait consensus, c’est que l’IA viendra en remplacement de certaines tâches – à l’image des caisses libre-service dans la distribution – et que les collaborateurs auront une importance d’autant plus grande que leurs compétences seront revalorisées.
Chapitre comprenant les témoignages de la MAIF, ILIAD, SOLOCAL et SERENEO.
Acte II : la personnalisation des parcours collaborateurs
93 % des répondants à l’enquête ont une vision résolument positive de cette révolution, qui selon eux permet d’encourager la valorisation de certains métiers (apparition de nouveaux métiers et comportements à valeur ajoutée, transfert des compétences vers la réflexion/créativité, mise en avant des soft skills) et de favoriser l’employabilité des collaborateurs ainsi que leur engagement. Les transformations majeures actuellement conduites par les entreprises, notamment sous l’effet de la digitalisation, s’accompagnent d’une préoccupation très forte d’engager les collaborateurs autour d’une raison d’être et de valeurs communes. Cette redéfinition des parcours vise un objectif majeur d’attractivité pour la marque employeur pour recruter, développer et fidéliser les talents. Quel que soit le type d’organisation, la capacité à proposer une aventure humaine, des parcours adaptés voire individualisés, tant en termes de types de solutions que de rythme d’évolution, apparaît comme un facteur clé d’engagement et de compétitivité pour demain.
Chapitre comprenant les témoignages de EDF, SNCF MOBILITÉS, TILT IDEAS.
« A l’évidence, la question de l’engagement se pose de manière contrastée selon que l’on considère les clients et les collaborateurs. Avec l’IA, finies les attentes interminables au téléphone, finis les coups de fils à faible valeur ajoutée… l’engagement des clients s’en trouvera nécessairement renforcé. Côté collaborateurs en revanche, l’engagement se porte beaucoup moins bien. Si les machines peuvent nous aider, nous suppléer, nous augmenter, elles pourront aussi nous commander ou nous contrôler. Dans ce contexte, il importe que les marques manifestent un réel souci de leur responsabilité face aux enjeux humains, sociaux et environnementaux qui se posent à elles », commente Bruno Bourdon, Directeur de Tilt ideas.
Acte III : le nouveau rôle du manager
La révolution des compétences va de pair avec une refonte des parcours collaborateurs. Sur ce point, le rôle du management est déterminant pour pouvoir embarquer les équipes dans les projets de transformation. La révolution des compétences amène ainsi une révolution majeure du rôle de manager, qui doit passer du rôle de manager « consommateur de talents » à celui de manager « développeur de talents ». L’ensemble des pratiques managériales doit donc évoluer avec, en priorité, la meilleure reconnaissance des talents de chacun et surtout la possibilité laissée aux équipes de développer les compétences qu’ils aspirent à acquérir.
Aussi, les répondants de l’enquête soulignent que des actions ont déjà été mises en œuvre dans leur entreprise, notamment auprès des collaborateurs (66 %) et des managers (60 %). Elles se concentrent sur les objectifs suivants : l’évolution des équipes vers de nouveaux métiers, l’amélioration de la formation continue et le développement des compétences, ou encore le développement de nouvelles pratiques managériales.
Chapitre comprenant les témoignages de BLUELINK, IMA TECHNOLOGIES, CSP, MATMUT, COVEA et du COURTIER +SIMPLE.
Acte IV : la révolution de la fonction RH
Si l’avènement de l’IA est une réalité, seuls 8% des personnes interrogées considèrent que leur organisation est prête pour faire face à cette transformation. Parmi les priorités identifiées par les répondants : l’adaptation de la fonction RH, considérée comme pas assez proche du terrain pour permettre cette révolution des compétences, l’accélération du rythme de transformation, avec des managers dans une posture d’animation collective et d’accompagnement individualisé, et l’évolution de la culture de l’entreprise, là où la fonction RH est encore considérée comme trop préoccupée par des sujets réglementaires. La révolution des compétences pousse ainsi la fonction RH à conduire sa propre révolution au service de l’engagement collaborateur avec en filigrane la satisfaction du client final.
Chapitre comprenant les témoignages de ORANGE, GROUPE KEA et TRANSDEV.
« La révolution des compétences n’est plus à la porte des organisations mais déjà dans leurs murs, avec un enjeu majeur : repenser les métiers autour de ce qui produit le plus de valeur pour le client. C’est une double opportunité pour le dirigeant, qui se dote alors d’une vision prospective et dynamique des compétences afin d’anticiper et de mettre en œuvre les transformations de l’entreprise. Enfin, ces compétences redéfinies sont une base pour développer de nouveaux modèles d’offres et de générer des revenus additionnels », conclue Stéphane Dalla Libera, Senior Partner chez Kea & Partners.
* Méthodologie :
Ce livre blanc repose sur les résultats d’une double étude, quantitative et qualitative réalisée par Tilt Ideas et Kea & Partners, membres du Groupes Kea, auprès de 89 professionnels d’entreprises adhérentes à l’AFRC, tous secteurs confondus, entre juillet et septembre 2018.