De la gouvernance des systèmes décisionnels

En matière de décisionnel il n’existe pas de solutions toutes prêtes sur étagère qu’il suffirait d’acquérir et de déployer. La mise en place de moyens au niveau de l’ensemble de l’entreprise ne peut se faire que progressivement, aussi bien pour des raisons techniques, d’usages et d’apprentissages organisationnels. Par exemple un distributeur s’est doté en 2002 d’un entrepôt de données destiné dans un premier temps à répondre aux besoins d’analyses de la Direction Marketing et de la Direction des Ventes du Siège, et donc à court terme il s’agissait de faciliter l’analyse des ventes et du comportement des clients en magasins, pour mieux cibler l’offre produits par type de magasins, et diminuer les temps de réalisation de tableaux de bord pour se concentrer d’avantage sur l’analyse.

Mais dans un deuxième temps il a progressivement répondu aux besoins de plus en plus de directions fonctionnelles, par exemple : pour la Direction Marketing du siège l’analyse des paniers (tout client et clients identifiés par une carte de fidélité) ; pour la Direction de la Supply Chain la détection des non ventes (suivi des ruptures, des ruptures à partir de 13h, …) ; pour la Direction Marchandises les analyses des ventes, de la performance offre et produits, l’envoi des ventes vers le système opérationnel pour le calcul d’une partie du réassort automatique ; pour la Direction Financière et du Contrôle de Gestion la publication d’indicateurs de pilotage du chiffre d’affaires des magasins.

Aux termes de ces développements de nombreux besoins étant encore à traiter comme le suivi des marges, ou en matière de performance celles relatives à la logistique, aux achats, aux fournisseurs, à l’animation commerciale, ce distributeur a donc lancé en 2007 un schéma directeur décisionnel qui a permis de fixer des évolutions de la gouvernance pour un meilleur support à la stratégie du groupe, valider les choix technologiques, définir un plan d’actions sur cinq ans pour prendre en charge de nouveaux besoins fonctionnels, et enfin lancer différents chantiers d’urbanisation.

Cet exemple illustre l’importance de la qualité de la gouvernance si l’on veut que les systèmes décisionnels apportent une aide déterminante à la définition et la mis en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Il s’agit donc de piloter l’étude, la mise en place et l’utilisation de moyens décisionnels. Les experts de la gouvernance nous disent que ce pilotage doit être anticipatif, collaboratif, concerté, rétro-correctif, transparent, équitable et efficient. Concrètement il convient de :

organiser une structure spécifique (mise en place d’un organe de direction incluant des représentants des parties prenantes et nomination d’un responsable de la gouvernance) ;
définir des processus (une dizaine de processus clés, en particulier : budget/refacturation des services, gestion des demandes et du portefeuille de projets, gestion des projets, des services (SLA), des ressources humaines, et des actifs du système décisionnel - urbanisation du SID, applications décisionnelles, management des informations -) ;
fixer des objectifs de résultats et la façon de les mesurer notamment sur les points suivants : création de valeur, conformité, risques, efficacité des processus et aspects financiers.

Une bonne gouvernance doit assurer la qualité des dialogues entre les métiers et la direction du système d’information. Elle doit entre outre permettre de mettre en place des solutions techniques appropriées. Dans le cadre des systèmes décisionnels un point technique est particulièrement à surveiller, c’est la capacité à évoluer des solutions retenues (en termes de volumétrie, de puissance, de nombre d’utilisateurs, de variété des usages, de complexité des services rendus). Par exemple le distributeur évoqué ci-dessus a vu son système passé au fil des développements de 2,4 T0 à 13 T0 en cinq ans. Cependant, assumer une plus grande volumétrie est une chose, et être en mesure d’intégrer les données de l’ensemble de l’entreprise en est une autre, et là ce n’est pas un problème de puissance mais de qualité de la conception des modèles de données. Or s’il n’y a pas de solution toute prête en matière décisionnel, il y a des solutions plus susceptibles d’évoluer que d’autres, le distributeur en question a choisi en 2002 comme point de départ une solution évolutive qui comprenait les moyens Teradata suivants : un modèle de données (rLDM), une suite analytique (Retail Decisions) s’appuyant sur Microstrategy et un système massivement parallèle (MPP).

Pour aller plus loin sur le sujet de la gouvernance des systèmes décisionnels, vous pouvez utilement consulter le lien ci-dessous :
http://www.teradata.com/t/page/138736/