Olivier GUY, consultant chez Akipaj
« Comprendre le fonctionnement d’une usine pour la piloter, c’est devenu une affaire de spécialiste » me confiait un directeur industriel. Et pourtant, dans un atelier, tout se voit : les opérateurs, les machines et surtout les produits. Mais l’organisation est devenue transverse, la sous-traitance est omniprésente et les tableaux d’indicateurs ont foisonné.
Virtualisation, cloud computing , data center, BYOD, mode SaaS. Au sein des entreprises, les services proposés par les Directions des Systèmes d’Information (DSI) sont devenus difficiles à valoriser parce que les moyens mis en œuvre et les services fournis sont devenus difficiles à expliquer. Ressources immatérielles, nouvelles technologies et variété des solutions s’imposent pourtant aux décideurs, aux collaborateurs et aux clients des DSI.
Dans ce contexte, les DSI peuvent chercher un appui dans la mise en place d’un modèle d’analyse des coûts. Un modèle, oui. Mais pour quoi faire ?
Un modèle qui calcule les coûts ? Il alloue les coûts selon des clefs de répartition. Mais faut-il se limiter à des règles d’affectation des charges « précises » assurant le traitement exhaustif des charges ? Comment justifier les règles retenues ? Sont-elles réalistes ? Les résultats sont-ils utilisables pour piloter, prendre des décisions ou encore expliquer ce qui est produit ?
Un modèle qui compare les coûts ? Souvent fondé sur la méthode ABC, il cherche à standardiser les activités. Mais comment comparer des activités entre DSI sans avoir détaillé leur contenu et sans être sûr qu’elles sont comparables ? Par exemple, une activité dite de « support utilisateur » peut intégrer des niveaux d’expertise et de moyens très variables selon les DSI.
Un modèle qui prévoit les coûts ? Utile pour établir des choix budgétaires, il pourra distinguer les activités récurrentes (« run ») et les activités de projet (« build »). Mais un tel modèle fait-il le lien entre les besoins des clients et les moyens à mettre en œuvre dans le cadre de la stratégie fixée par la Direction Générale? Met-il en évidence les problèmes de capacité et les effets de seuil ?
Décrire ce qui est réalisé pour comprendre ce qui est produit : les DSI ont besoin d’un modèle sur-mesure, s’appuyant sur une description réaliste de leurs activités. Quelle que soit la taille de la DSI et les objectifs poursuivis, il faut donc prendre un bon départ : une méthode d’entretien éprouvée permet le recueil et la hiérarchisation d’informations en sollicitant les personnes clefs des différents départements.
La cartographie des activités réalisée doit aboutir à une représentation réaliste et partagée du fonctionnement de la DSI. Résultant de cette description, les inducteurs de coût et les mesures de production facilitent la compréhension de ce qui est produit. Ils enrichissent le dialogue budgétaire: quels éléments de la stratégie de l’entreprise impactent les coûts de la DSI ? Sur quels critères arbitrer les demandes des clients internes ? Comment leur donner les clefs pour qu’ils deviennent acteurs de leur propre budget informatique ?
A ce stade, on aboutit à une carte d’activités plus ou moins importante selon la taille de l’entité. Il peut s’avérer judicieux de simplifier cette première représentation de la DSI en introduisant la notion de processus. Cette dernière étape de la construction du modèle de coût a trois vertus. D’abord, elle simplifie la représentation du fonctionnement de la DSI et l’affectation de ses coûts aux éléments du catalogue de services à valoriser. Ensuite, elle introduit la transversalité dans le modèle de pilotage. Enfin, elle permet de passer de l’analyse des coûts à l’analyse de la valeur produite. Comment ? Par la mise en perspective des moyens mobilisés avec le niveau de service fourni et les attentes des clients de la DSI.
Riche en explications, mais sobre en chiffres... Grâce aux processus, le modèle limite le nombre d’informations à quantifier pour le calcul des coûts sans perdre pour autant son pouvoir explicatif. Son exploitation est allégée. Mieux encore, l’utilisation de logiciels appropriés peut faciliter sa construction et son exploitation. Le modèle de coût devient un support au dialogue de gestion et un instrument d’aide au pilotage et à la prise de décision.
Simplicité, réalisme et pertinence. Pour les DSI, voilà donc l’enjeu du modèle d’analyse des coûts à base d’activités et de processus. Avec de la méthode et avec les outils appropriés, il est atteignable.
Virtualisation, cloud computing , data center, BYOD, mode SaaS. Au sein des entreprises, les services proposés par les Directions des Systèmes d’Information (DSI) sont devenus difficiles à valoriser parce que les moyens mis en œuvre et les services fournis sont devenus difficiles à expliquer. Ressources immatérielles, nouvelles technologies et variété des solutions s’imposent pourtant aux décideurs, aux collaborateurs et aux clients des DSI.
Dans ce contexte, les DSI peuvent chercher un appui dans la mise en place d’un modèle d’analyse des coûts. Un modèle, oui. Mais pour quoi faire ?
Un modèle qui calcule les coûts ? Il alloue les coûts selon des clefs de répartition. Mais faut-il se limiter à des règles d’affectation des charges « précises » assurant le traitement exhaustif des charges ? Comment justifier les règles retenues ? Sont-elles réalistes ? Les résultats sont-ils utilisables pour piloter, prendre des décisions ou encore expliquer ce qui est produit ?
Un modèle qui compare les coûts ? Souvent fondé sur la méthode ABC, il cherche à standardiser les activités. Mais comment comparer des activités entre DSI sans avoir détaillé leur contenu et sans être sûr qu’elles sont comparables ? Par exemple, une activité dite de « support utilisateur » peut intégrer des niveaux d’expertise et de moyens très variables selon les DSI.
Un modèle qui prévoit les coûts ? Utile pour établir des choix budgétaires, il pourra distinguer les activités récurrentes (« run ») et les activités de projet (« build »). Mais un tel modèle fait-il le lien entre les besoins des clients et les moyens à mettre en œuvre dans le cadre de la stratégie fixée par la Direction Générale? Met-il en évidence les problèmes de capacité et les effets de seuil ?
Décrire ce qui est réalisé pour comprendre ce qui est produit : les DSI ont besoin d’un modèle sur-mesure, s’appuyant sur une description réaliste de leurs activités. Quelle que soit la taille de la DSI et les objectifs poursuivis, il faut donc prendre un bon départ : une méthode d’entretien éprouvée permet le recueil et la hiérarchisation d’informations en sollicitant les personnes clefs des différents départements.
La cartographie des activités réalisée doit aboutir à une représentation réaliste et partagée du fonctionnement de la DSI. Résultant de cette description, les inducteurs de coût et les mesures de production facilitent la compréhension de ce qui est produit. Ils enrichissent le dialogue budgétaire: quels éléments de la stratégie de l’entreprise impactent les coûts de la DSI ? Sur quels critères arbitrer les demandes des clients internes ? Comment leur donner les clefs pour qu’ils deviennent acteurs de leur propre budget informatique ?
A ce stade, on aboutit à une carte d’activités plus ou moins importante selon la taille de l’entité. Il peut s’avérer judicieux de simplifier cette première représentation de la DSI en introduisant la notion de processus. Cette dernière étape de la construction du modèle de coût a trois vertus. D’abord, elle simplifie la représentation du fonctionnement de la DSI et l’affectation de ses coûts aux éléments du catalogue de services à valoriser. Ensuite, elle introduit la transversalité dans le modèle de pilotage. Enfin, elle permet de passer de l’analyse des coûts à l’analyse de la valeur produite. Comment ? Par la mise en perspective des moyens mobilisés avec le niveau de service fourni et les attentes des clients de la DSI.
Riche en explications, mais sobre en chiffres... Grâce aux processus, le modèle limite le nombre d’informations à quantifier pour le calcul des coûts sans perdre pour autant son pouvoir explicatif. Son exploitation est allégée. Mieux encore, l’utilisation de logiciels appropriés peut faciliter sa construction et son exploitation. Le modèle de coût devient un support au dialogue de gestion et un instrument d’aide au pilotage et à la prise de décision.
Simplicité, réalisme et pertinence. Pour les DSI, voilà donc l’enjeu du modèle d’analyse des coûts à base d’activités et de processus. Avec de la méthode et avec les outils appropriés, il est atteignable.