Christophe Coupé (Expert Principal Lean Management) chez Inspearit
Agile-Scrum : une pratique de développement itératif en cycles courts pour améliorer la qualité des solutions et mieux répondre aux attentes des clients
Les systèmes informatiques sont devenus stratégiques. L’informatisation est un levier majeur de transformation et de création de valeur pour l’entreprise. Dans un contexte toujours plus complexe, les utilisateurs demandent une réactivité accrue pour faire évoluer les solutions informatiques.
Pour éviter les effets « tunnels » des projets informatiques et faciliter la collaboration délicate entre les équipes fonctionnelles et techniques, Agile-Scrum s’est imposé comme une réponse adéquate pour développer et faire évoluer les services informatiques. Peu à peu le modèle de développement « cycle en V » a été abandonné au profit des organisations et pratiques Agile-Scrum.
Malgré son succès, les managers DSI s’interrogent parfois sur l’efficacité d’Agile-Scrum, expliquant ne pas réellement disposer d’arguments convaincants. Face à ce questionnement, les mesures remontées par les équipes Agile-Scrum n’apportent aucune réponse pertinente.
Les systèmes informatiques sont devenus stratégiques. L’informatisation est un levier majeur de transformation et de création de valeur pour l’entreprise. Dans un contexte toujours plus complexe, les utilisateurs demandent une réactivité accrue pour faire évoluer les solutions informatiques.
Pour éviter les effets « tunnels » des projets informatiques et faciliter la collaboration délicate entre les équipes fonctionnelles et techniques, Agile-Scrum s’est imposé comme une réponse adéquate pour développer et faire évoluer les services informatiques. Peu à peu le modèle de développement « cycle en V » a été abandonné au profit des organisations et pratiques Agile-Scrum.
Malgré son succès, les managers DSI s’interrogent parfois sur l’efficacité d’Agile-Scrum, expliquant ne pas réellement disposer d’arguments convaincants. Face à ce questionnement, les mesures remontées par les équipes Agile-Scrum n’apportent aucune réponse pertinente.
Vélocité & Valeur métier : des indicateurs uniquement orientés équipe
Xavier Degrand (Consultant Senior) chez Inspearit
En général, tout déploiement Agile-Scrum s’accompagne de la mise en place d’indicateurs, en particulier la vélocité de l’équipe et la valeur métier livrée.
Le premier indicateur permet de suivre la capacité de l’équipe à livrer une « quantité » de développements. L’objectif de l’équipe va souvent consister à réduire l’instabilité de cet indicateur, afin d’être capable de livrer une même quantité à chaque itération.
Le second indicateur permet d’associer une valeur métier à chaque unité de travail de l’équipe. L’objectif va consister à optimiser l’itération, en choisissant les bonnes unités de travail pour maximiser la valeur métier créée, en cohérence avec sa vélocité.
Ces deux indicateurs sont essentiels à l’équipe pour organiser son travail et réaliser les bons arbitrages. En revanche, ils ne sont pas utiles au management. Spécifiques à chaque équipe, ils ne permettent pas de comparer les équipes entre elles. Ils ne permettent pas non plus d’apprécier la qualité d’un service offert aux utilisateurs.
Le premier indicateur permet de suivre la capacité de l’équipe à livrer une « quantité » de développements. L’objectif de l’équipe va souvent consister à réduire l’instabilité de cet indicateur, afin d’être capable de livrer une même quantité à chaque itération.
Le second indicateur permet d’associer une valeur métier à chaque unité de travail de l’équipe. L’objectif va consister à optimiser l’itération, en choisissant les bonnes unités de travail pour maximiser la valeur métier créée, en cohérence avec sa vélocité.
Ces deux indicateurs sont essentiels à l’équipe pour organiser son travail et réaliser les bons arbitrages. En revanche, ils ne sont pas utiles au management. Spécifiques à chaque équipe, ils ne permettent pas de comparer les équipes entre elles. Ils ne permettent pas non plus d’apprécier la qualité d’un service offert aux utilisateurs.
Demande et incident/anomalie : les clés pour mesurer la performance Agile-Scrum
En bon fournisseur de services, le manager DSI vise à satisfaire ses clients, les utilisateurs des solutions et services informatiques délivrés. S’il est difficile d’évaluer la satisfaction d’un utilisateur, il est par contre plus aisé d’apprécier son insatisfaction. Un utilisateur insatisfait va émettre des demandes pour faire évoluer la solution et va déclarer des incidents de fonctionnement du service.
Le stock des demandes d’évolution est par conséquent un excellent indicateur de mesure de performance. Ce nombre doit significativement baisser suite à la mise en œuvre d’une démarche Agile-Scrum et ce pour deux raisons : meilleure gestion des priorités business et amélioration du flux de traitement des demandes. Dès lors que l’équipe Agile-Scrum traite efficacement le flux des demandes prioritaires, ce flux va se tarir de lui-même et se stabiliser. Il est tout à fait raisonnable de se fixer comme objectif de réduire ce stock de 50% en 6 à 12 mois.
Le stock d’incidents/anomalies est également un excellent indicateur de mesure de performance car Agile-Scrum améliore la qualité des développements et l’intégration des solutions dans un écosystème informatique. Une équipe Agile-Scrum mature peut réduire le niveau du stock d’incidents/anomalies de 20 à 30% en 6 mois et viser une réduction de plus de 50% en 12 mois.
Le succès d’Agile-Scrum n’est pas usurpé. Agile-Scrum améliore la performance opérationnelle des équipes de développement des solutions informatiques. Pour s’en convaincre, la manager DSI doit davantage se focaliser sur deux indicateurs clés : le stock des demandes d’évolution, le stock d’incidents/anomalies. Il pourra ainsi mieux apprécier, de manière factuelle, l’impact réel de la mise en œuvre d’Agile-Scrum sur la qualité et l’adéquation des services informatiques délivrés. Il pourra également évaluer un retour sur investissement en comparant les investissements aux réductions des coûts de développement, de mise en production et de maintenance.
Christophe Coupé (Expert Principal Lean Management) et Xavier Degrand (Consultant Senior) d’inspearit, cabinet de conseil indépendant spécialiste de la transformation des organisations et de la performance opérationnelle.
Le stock des demandes d’évolution est par conséquent un excellent indicateur de mesure de performance. Ce nombre doit significativement baisser suite à la mise en œuvre d’une démarche Agile-Scrum et ce pour deux raisons : meilleure gestion des priorités business et amélioration du flux de traitement des demandes. Dès lors que l’équipe Agile-Scrum traite efficacement le flux des demandes prioritaires, ce flux va se tarir de lui-même et se stabiliser. Il est tout à fait raisonnable de se fixer comme objectif de réduire ce stock de 50% en 6 à 12 mois.
Le stock d’incidents/anomalies est également un excellent indicateur de mesure de performance car Agile-Scrum améliore la qualité des développements et l’intégration des solutions dans un écosystème informatique. Une équipe Agile-Scrum mature peut réduire le niveau du stock d’incidents/anomalies de 20 à 30% en 6 mois et viser une réduction de plus de 50% en 12 mois.
Le succès d’Agile-Scrum n’est pas usurpé. Agile-Scrum améliore la performance opérationnelle des équipes de développement des solutions informatiques. Pour s’en convaincre, la manager DSI doit davantage se focaliser sur deux indicateurs clés : le stock des demandes d’évolution, le stock d’incidents/anomalies. Il pourra ainsi mieux apprécier, de manière factuelle, l’impact réel de la mise en œuvre d’Agile-Scrum sur la qualité et l’adéquation des services informatiques délivrés. Il pourra également évaluer un retour sur investissement en comparant les investissements aux réductions des coûts de développement, de mise en production et de maintenance.
Christophe Coupé (Expert Principal Lean Management) et Xavier Degrand (Consultant Senior) d’inspearit, cabinet de conseil indépendant spécialiste de la transformation des organisations et de la performance opérationnelle.