Christophe HEINLY
Mais que la source de financement vienne à se tarir et de nombreux acteurs économiques voient rapidement leur pérennité mise en danger. En interne, à cette baisse des revenus correspond naturellement une baisse des investissements et une gestion plus fine des différents postes de coût de l’entreprise. Même dans le cas des start-up, Internet souvent financées par des capitaux externes non bancaires, autrement dit des investisseurs privés, se doivent à partir de maintenant d’être beaucoup plus rigoureuses face au resserrement de leur marché. Car en plus d’une raréfaction des lignes de crédits bancaires s’ajoute une diminution de la consommation, elle aussi mondiale et visiblement durable. Les entreprises se retrouvent donc face à un dilemme devenu crucial pour beaucoup d’entre elles : diminuer les coûts internes et attendre que le « gros temps » économique passe ou alors investir dans l’espoir de créer une différence significative par rapport aux concurrents et ainsi augmenter le chiffre d’affaires. La réponse est évidemment une pondération des deux solutions, pondération adaptée en fonction du profil de chaque société mais ce dilemme illustre parfaitement le besoin fondamental qu’ont aujourd’hui les entreprises à connaître leur santé financière et à faire des simulations de développement.
Les grands éditeurs logiciels ont, depuis quelques années, compris ce besoin d’intégration des données d’entreprise et, à force de rachats, se sont constitués des portefeuilles de produits adaptés à chaque problématique. L’intégration des différents composants se fait peu à peu et n’est d’ailleurs pas la priorité des éditeurs qui n’ont guère de bénéfice (financier) à en tirer. Le marché logiciel du Pilotage d’entreprise est donc arrivé dans une phase de maturité, voir de maturation avant, peut-être, d’autres avancées significatives. Du côté des entreprises, pour peu qu’elles aient acheté et mis en place les logiciels d’analyse financière et décisionnels adéquats, les projets arrivent aussi dans une phase de maturité, et, pour reprendre un terme informatique, sont en phase de « maintenance ». L’arrivée dans cette phase projet se traduit naturellement par une stabilisation voire une réduction des budgets alloués.
Ainsi, l’arrivée soudaine de la crise financière et de la consommation vient remettre sous les feux de la rampe les outils de gestion de la performance, leurs avantages comme leurs manques. Aucun projet d’intégration de données d’entreprise n’étant parfait ni exhaustif, il devient urgent pour les équipes chargées du sujet de compléter les manques au plus tôt sans pour autant sacrifier les projets déjà prévus. A budget fixe, les équipes doivent donc fournir au plus vite des moyens de pilotage exacts et exhaustifs sur des problématiques nouvelles et souvent non traitées auparavant.
Ne s’en sortiront que les systèmes de pilotage qui auront su se construire sur le principe du « pragmatisme ». S’il est tentant de montrer, de la plus belle des façons et avec les plus beaux outils, la courbe de progression des ventes et les parts de marché toujours plus importantes, il ne faut jamais oublier qu’une entreprise ne fonctionne pas uniquement avec des lignes de « crédit », elle se compose aussi également de lignes de « débit ». Et la majorité des projets décisionnels, intégrés peut-être dans un projet plus global de pilotage de l’entreprise, ne prennent jamais en compte dès le début les données financières de coûts, internes ou externes, mais partent toujours des données de vente. On laisse sans l’ombre d’un remord la gestion des problématiques financières au département comptable et aux décideurs qui savent élaborer de compliqués bilans.
Mais lorsque l’entreprise rencontre des difficultés, certains diront « lorsque la bise fut venue », la rigidité et la stabilité des rapports financiers doit disparaître au profit d’une grande flexibilité et souplesse d’analyse et de simulation. Et nos amis comptables savent alors indiquer à la Direction que l’équipe de pilotage d’entreprise a toute compétence sur ce sujet et dispose « naturellement » de tous les chiffres nécessaires. La question qui se pose alors est tout simplement : « les développements décisionnels ont-ils été pragmatiques depuis le début ? ». Les équipes en charge du décisionnel ont-elles accepté d’affronter le principe de « réalité » et de se confronter aux chiffres bruts, ceux de la comptabilité
De la même façon, ce principe de « réalité » se rencontre aussi avec les données RH qu’il est facile de ne pas prendre en compte mais qui se révèlent cruciales dans certaines situations. Mais l’étude et la simulation de la masse salariale sont des problématiques qui se rencontrent souvent dans la vie d’une entreprise et donc la complexité croit exponentiellement avec la taille de l’entreprise. Et de tels besoins non pris en compte dès le début nécessitent ensuite un investissement bien plus conséquent et une pression du résultat bien plus forte.
L’heure est donc venue pour chaque équipe décisionnelle de faire des choix quant aux orientations à court terme du système de pilotage de l’entreprise. Point de projet marketing dans les mois à venir, nulle amélioration à la marge ou évolution mineure d’outil, il est urgent de redevenir pragmatique ! Il faudra pour beaucoup de responsables expliquer pourquoi tant de projets sont suspendus et de demandes remises au lendemain. La crise que tous les états et entreprises traversent est la meilleure explication, concrète, de ces choix mais également le moyen de pérenniser les budgets décisionnels et de renforcer les projets de pilotage qui trouvent ici une justification certaine et des objectifs très précis.
On peut donc parier qu’à terme les entreprises qui auront eu le courage de mener à terme ce virage « pragmatique » en sortiront renforcées dans leur pilotage et leur transparence sans pour autant que d’importants efforts financiers aient été réalisés. Les grands éditeurs logiciels en auront profité pour renforcer leurs ventes et leur portefeuille clients, de façon marginale toutefois, puisque les efforts de leurs clients porteront avant tout sur les données. Ce ne sera que dans un deuxième temps, dans la phase de stabilisation et renforcement des développements, que les clients envisageront l’utilisation d’outils plus robustes et plus complets.
Les grands éditeurs logiciels ont, depuis quelques années, compris ce besoin d’intégration des données d’entreprise et, à force de rachats, se sont constitués des portefeuilles de produits adaptés à chaque problématique. L’intégration des différents composants se fait peu à peu et n’est d’ailleurs pas la priorité des éditeurs qui n’ont guère de bénéfice (financier) à en tirer. Le marché logiciel du Pilotage d’entreprise est donc arrivé dans une phase de maturité, voir de maturation avant, peut-être, d’autres avancées significatives. Du côté des entreprises, pour peu qu’elles aient acheté et mis en place les logiciels d’analyse financière et décisionnels adéquats, les projets arrivent aussi dans une phase de maturité, et, pour reprendre un terme informatique, sont en phase de « maintenance ». L’arrivée dans cette phase projet se traduit naturellement par une stabilisation voire une réduction des budgets alloués.
Ainsi, l’arrivée soudaine de la crise financière et de la consommation vient remettre sous les feux de la rampe les outils de gestion de la performance, leurs avantages comme leurs manques. Aucun projet d’intégration de données d’entreprise n’étant parfait ni exhaustif, il devient urgent pour les équipes chargées du sujet de compléter les manques au plus tôt sans pour autant sacrifier les projets déjà prévus. A budget fixe, les équipes doivent donc fournir au plus vite des moyens de pilotage exacts et exhaustifs sur des problématiques nouvelles et souvent non traitées auparavant.
Ne s’en sortiront que les systèmes de pilotage qui auront su se construire sur le principe du « pragmatisme ». S’il est tentant de montrer, de la plus belle des façons et avec les plus beaux outils, la courbe de progression des ventes et les parts de marché toujours plus importantes, il ne faut jamais oublier qu’une entreprise ne fonctionne pas uniquement avec des lignes de « crédit », elle se compose aussi également de lignes de « débit ». Et la majorité des projets décisionnels, intégrés peut-être dans un projet plus global de pilotage de l’entreprise, ne prennent jamais en compte dès le début les données financières de coûts, internes ou externes, mais partent toujours des données de vente. On laisse sans l’ombre d’un remord la gestion des problématiques financières au département comptable et aux décideurs qui savent élaborer de compliqués bilans.
Mais lorsque l’entreprise rencontre des difficultés, certains diront « lorsque la bise fut venue », la rigidité et la stabilité des rapports financiers doit disparaître au profit d’une grande flexibilité et souplesse d’analyse et de simulation. Et nos amis comptables savent alors indiquer à la Direction que l’équipe de pilotage d’entreprise a toute compétence sur ce sujet et dispose « naturellement » de tous les chiffres nécessaires. La question qui se pose alors est tout simplement : « les développements décisionnels ont-ils été pragmatiques depuis le début ? ». Les équipes en charge du décisionnel ont-elles accepté d’affronter le principe de « réalité » et de se confronter aux chiffres bruts, ceux de la comptabilité
De la même façon, ce principe de « réalité » se rencontre aussi avec les données RH qu’il est facile de ne pas prendre en compte mais qui se révèlent cruciales dans certaines situations. Mais l’étude et la simulation de la masse salariale sont des problématiques qui se rencontrent souvent dans la vie d’une entreprise et donc la complexité croit exponentiellement avec la taille de l’entreprise. Et de tels besoins non pris en compte dès le début nécessitent ensuite un investissement bien plus conséquent et une pression du résultat bien plus forte.
L’heure est donc venue pour chaque équipe décisionnelle de faire des choix quant aux orientations à court terme du système de pilotage de l’entreprise. Point de projet marketing dans les mois à venir, nulle amélioration à la marge ou évolution mineure d’outil, il est urgent de redevenir pragmatique ! Il faudra pour beaucoup de responsables expliquer pourquoi tant de projets sont suspendus et de demandes remises au lendemain. La crise que tous les états et entreprises traversent est la meilleure explication, concrète, de ces choix mais également le moyen de pérenniser les budgets décisionnels et de renforcer les projets de pilotage qui trouvent ici une justification certaine et des objectifs très précis.
On peut donc parier qu’à terme les entreprises qui auront eu le courage de mener à terme ce virage « pragmatique » en sortiront renforcées dans leur pilotage et leur transparence sans pour autant que d’importants efforts financiers aient été réalisés. Les grands éditeurs logiciels en auront profité pour renforcer leurs ventes et leur portefeuille clients, de façon marginale toutefois, puisque les efforts de leurs clients porteront avant tout sur les données. Ce ne sera que dans un deuxième temps, dans la phase de stabilisation et renforcement des développements, que les clients envisageront l’utilisation d’outils plus robustes et plus complets.
