Comment améliorer le pilotage des politiques ressources humaines et leur contribution à la performance globale de l'entreprise ?

Au cours de ces dernières années, nous avons vu un nombre croissant de groupes mettre en place un contrôle de gestion social. Au-delà de sa contribution au pilotage de la masse salariale, il a de plus en plus fréquemment pour rôle de doter la filière Ressources Humaines d’un dispositif efficace de pilotage de la performance des politiques RH. A la nécessité de mesurer et démontrer la valeur de son action s’ajoute, pour la Direction des Ressources Humaines, un besoin fondamental de pilotage auquel les outils en place ne répondent généralement pas : le besoin d’anticiper, de partager et de piloter les politiques RH au plus près des priorités stratégiques de l’entreprise.

Un déficit d’outils de pilotage

La fonction RH s’est remarquablement structurée au cours des dernières années. Dans la plupart des groupes, elle s’est indiscutablement affirmée dans son rôle de partenaire de la Direction Générale, des managers opérationnels et des salariés au quotidien. Mais si elle s’est équipée de dispositifs transactionnels performants, elle a en revanche trop souvent laissé de côté le monitoring et le pilotage. Les DRH que nous rencontrons manquent généralement d’outils pour piloter leur stratégie et s’assurer que les actions sont correctement déclinées aux différents niveaux de leur organisation. Plus cette dernière est décentralisée, plus elle compte de ramifications, plus les DRH ressentent le besoin – mais aussi la difficulté – de mettre en place un pilotage RH structuré, fondé sur des indicateurs pertinents et partagés.

Définir et mettre en place un tableau de bord RH permet aux Directions des Ressources Humaines de renforcer leur capacité à :

· piloter la stratégie RH et la diffuser de façon très opérationnelle aux différents niveaux de l’organisation,

· communiquer régulièrement avec leurs clients internes pour, d’une part, mieux évaluer leurs besoins et, d’autre part, mesurer et faire connaître les résultats des politiques menées,

· démontrer via des éléments mesurables que leurs actions ont une réelle déclinaison en termes d’amélioration de la performance.

Une approche équilibrée des enjeux

Pour être efficace, un tableau de bord de pilotage RH se doit d’être représentatif des différents enjeux opérationnels, business, et sociétaux (diversité, RSE) que portent la fonction Ressources Humaines. Il doit donner de la visibilité sur la performance des politiques RH mais aussi rendre compte de la capacité de la fonction à maîtriser la masse salariale et ses propres coûts de fonctionnement.

L’une des approches que nous préconisons s’inspire du Balanced Scorecard (BSC) qui apporte quelques principes vertueux pour répondre à ces enjeux de pilotage :

· En partant de la stratégie pour la décliner en actions et en indicateurs, cette approche présente l’avantage de préserver les liens de causalité entre objectifs/stratégie RH, politiques RH et bénéfices mesurés et ainsi d’être en capacité de répondre à la question "Pourquoi ?". C’est aussi un formidable outil de partage et de communication des objectifs RH et de leur déclinaison opérationnelle.

· En s’inscrivant dans une démarche de progrès continu par la définition et le pilotage de plans d’actions, elle ne fait pas de la mesure une fin en soi mais un moyen de progresser – « Le fait de se mesurer ne crée pas plus de valeur que le fait de se peser ne fait perdre du poid » -. Il ne s’agit pas de mettre en place un outil de contrôle a posteriori mais bien de mesurer les réalisations par rapport aux ambitions fixées, ce qui permet de faire évoluer les actions et les décisions au fur et à mesure pour gagner en efficacité.

· Cette vision prospective et itérative du pilotage RH permet de répondre de manière équilibrée aux enjeux de la fonction RH en prenant en compte :

· La satisfaction des clients internes – Le premier enjeu d’une DRH est de créer de la valeur pour ses clients internes qu’il s’agisse de la Direction Générale, des directions opérationnelles ou des salariés. A titre d’exemple, si la DRH doit être en capacité de mesurer la satisfaction des salariés (baromètres internes), elle doit aussi disposer d’indicateurs lui permettant, au-delà du constat, d’orienter les actions pour améliorer continuellement cette satisfaction, garante de l’implication des salariés. Elle doit aussi être capable de mesurer la qualité perçue des services rendus auprès des différentes directions opérationnelles.

· L’organisation et les processus RH – Renforcer l’excellence des processus RH pour répondre au mieux aux enjeux de développement RH est une priorité de la fonction. Il s’agit de pouvoir mesurer la qualité des processus majeurs de développement RH tel que le recrutement, la formation, la mobilité, mais aussi de s’assurer que l’on répond aux engagements sociaux de l’entreprise.

· L’évolution de la fonction RH – Les politiques RH s’inscrivent nécessairement dans la durée. Pour les porter, la fonction RH doit développer sa capacité d’apprentissage tout en innovant pour contribuer à la transformation de l’entreprise. Elle doit pour cela suivre et piloter des initiatives structurantes répondant aux grands enjeux de transformation des métiers et de l’organisation de l’entreprise.

· La dimension financière – Les indicateurs financiers concernent la maîtrise et le pilotage de la masse salariale ainsi que le coût de la fonction RH elle-même. Il s’agit notamment de toujours avoir en perspective les moyens mis en œuvre au regard de la qualité des actions menées. La mesure et le pilotage des coûts de la filière RH sera d’autant plus importante dans des contextes de réorganisation
(centralisation/décentralisation, externalisation, mise en place de centres de services, …). Premier poste de coût dans bon nombre d’organisations, la masse salariale doit être maîtrisée et pilotée avec une extrême rigueur qui passe nécessairement par la mise en place d’un dispositif dédié. Ainsi, le tableau de bord de pilotage RH doit permettre de faire le lien entre politiques RH (évolution des politiques de rémunération, évolution du niveau d’encadrement, …) et impact financier sur la masse salariale.

De façon générale, le tableau de bord de pilotage RH doit clarifier le lien entre performance sociale et performance économique et mettre en évidence les corrélations entre les politiques menées et les résultats de l’entreprise.

Choisir les bons indicateurs en couvrant l’ensemble de la chaîne de valeur rh

La construction d’un tableau de bord en s’appuyant sur une méthode de type BSC est l’occasion pour une Direction des Ressources Humaines de revisiter la manière dont elle appréhende et traduit sa stratégie en l’obligeant à clarifier ce qui est important de ce qui l’est moins. Toute la difficulté réside dans le choix et la hiérarchie des indicateurs, sachant qu’il est indispensable de constituer un socle commun de manière à ce que le tableau de bord fournisse à chaque catégorie d’utilisateurs – fonction RH centrale, responsables RH locaux, Direction Générale, managers opérationnels – les indicateurs dont elle a besoin, avec la profondeur d’information que demande chaque niveau de responsabilité.

La tentation de nombreuses organisations RH est de multiplier les indicateurs en espérant couvrir tous les aspects de leur périmètre d’action. Dans un souci d’efficacité et de pertinence, il est important d’arriver à se concentrer sur un petit nombre d’indicateurs clé, reflétant vraiment les priorités. Au niveau le plus synthétique, celui de l’exécutif, un bon tableau de bord compte rarement plus d’une quinzaine d’indicateurs. Il s’appuie sur une base de données RH bien plus étoffée mais aussi sur des informations qui peuvent provenir de sources financières, voire marketing.

Il reste fondamental de couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur RH du fait de l’interdépendance forte qui existe entre les différents processus RH. Les sujets sont nombreux et ne peuvent être isolés :

· Comment répondre à la promesse employeur et satisfaire les talents en termes de rémunération, de développement et de mobilité tout en maîtrisant la masse salariale ?

· Comment s’assurer que la stratégie de recrutement répond aux enjeux de renouvellement des compétences, favorise l’image employeur et respecte les objectifs de diversité ?

Les données peuvent être pléthoriques et les acteurs RH "isolés". Le tableau de bord de pilotage RH permet de croiser les différents paramètres et d’avoir une vue de la performance globale des politiques mises en œuvre.

Faire de la technologie un atout

Si la démarche est exigeante, la mise en place d’un pilotage RH est aujourd’hui grandement facilitée par des technologies de nouvelle génération, très accessibles mais encore peu connues et utilisées dans la sphère RH. Non seulement la technologie existe, mais elle est plus facile à mettre en œuvre, elle apporte d’avantage d’agilité que par le passé et est aujourd’hui accessible au métier et pas seulement aux techniciens. Elle répond aux exigences de souplesse, de communication et d’évolutivité des Ressources Humaines. Surtout, elle leur apporte un potentiel remarquable en matière d’analyse prédictive et de simulation en exploitant les différentes sources de données disponibles.

Dans l’absolu, ce ne sont pas les données qui manquent. Outre les données du SIRH voire des systèmes financiers, les solutions de gestion des talents que les DRH déploient aujourd’hui pour supporter leurs processus sont de véritables mines d’or. Le poids de ces solutions ira croissant dans les organisations. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les trois principaux éditeurs mondiaux se sont récemment dotés de solutions de gestion des talents. Si les entreprises ont souvent eu des logiques d’intégration de couches successives permettant chacune de répondre à un besoin, ces solutions apportent une vision large et intégrée en matière de développement RH (évaluation, revue des salariés, revue des rémunérations, processus de recrutement, de mobilité, de formation, etc.) et il convient d’en exploiter le potentiel.

Pour répondre à cet enjeu, la Business Intelligence, par son positionnement dans une architecture globale et par ses fonctionnalités, apporte les moyens de mettre en place et de déployer des tableaux de bord exploitant, traitant et restituant les données de source et de format multiples (SIRH, enquêtes de satisfaction, données externes des réseaux sociaux, etc.) de manière lisible et conviviale. Ces informations sont ainsi partageables par les différents contributeurs et clients du pilotage RH avec un niveau de détail adapté aux besoins de chacun.

Une démarche de progrès

Quelle que soit la technologie choisie, les DRH doivent viser la constitution d’un vrai socle technologique qui, en fournissant une base commune, leur permettra de répondre plus vite et plus efficacement à leurs besoins d’information.

Si les évolutions technologiques apportent beaucoup, elles ne font pas tout. L’efficacité d’un tableau de bord de pilotage RH réside avant tout dans la bonne traduction de la stratégie en indicateurs clairs et pertinents. Il est aussi fondamentale d’accompagner la filière RH dans le développement d’un langage et d’une culture commune du pilotage.

Mais, à l’heure où la filière RH porte des enjeux fondamentaux pour l’avenir de nos organisations et dont les résultats sont parfois difficiles à cerner (motivation des salariés, bien-être au travail, diversité, adéquation des ressources aux besoins futurs, etc.), elle doit libérer ses propres ressources des tâches de collectes et de traitement de l’information, renforcer ses capacités d’arbitrage, d’analyse prédictive, améliorer l’animation de sa filière autour d’une ambition commune et la communication avec ses interlocuteurs internes.

Le tableau de bord de pilotage RH devient alors un outil clé de développement de la stratégie RH et de promotion de la fonction. Les technologies actuelles permettent de le mettre en place rapidement, pour se concentrer sur ce qui importe vraiment : le développement du capital humain, l’amélioration continue de la performance individuelle et collective, et, ce faisant, le renforcement de la capacité de l’entreprise à relever les défis de demain.