Dans le contexte économique actuel, les Directions des systèmes d’information (DSI) sont mises sous pression par les Directions générales pour réduire leurs coûts. Les Directions métiers demandent pour leur part plus de flexibilité et un alignement des coûts avec les offres du marché. Solucom a mené une enquête auprès d’une trentaine de grandes entreprises pour évaluer leur maturité en matière de pilotage des coûts IT : si 80% lancent ou prévoient de lancer un plan de réduction des coûts dans l’année, seules 25% d’entre elles ont en réalité une démarche permanente d’optimisation de leurs charges. Dans la Synthèse qu’il vient de publier, Solucom explique comment le pilotage économique du SI est devenu un incontournable pour les DSI et quels sont les conseils et méthodes pour le réussir.
Une démarche d’IT Fitness pour réduire les coûts IT jusqu’à 30%
La 1ère urgence des DSI est souvent de lancer une démarche de réduction des coûts. L’enjeu n’est pas de couper dans les investissements, mais d’optimiser le ratio coût/performance sur l’ensemble des activités de la DSI pour ainsi garder les marges nécessaires à la réalisation des projets métiers clés.
Une baseline financière stable et acceptée par l’ensemble des acteurs constitue le socle indispensable d’un tel plan. Il faut ensuite identifier les axes de réduction des coûts et les objectifs de gains associés. Dans cette Synthèse, Solucom livre les 10 principaux axes sur lesquels agir : pilotage du processus de gestion des demandes, différenciation des niveaux de service, gestion des licences logicielles, optimisation des contrats de téléphonie fixe et mobile (voix et données), massification des prestations et passage en centre de services, optimisation du processus et des organisations projet, optimisation du processus de mise en production, optimisation de l’offre « bureautique », consolidation des bases de données et serveurs d’application, sans oublier la consolidation et la virtualisation des serveurs et du stockage.
Plus concrètement, il est indispensable de sélectionner ensuite des leviers précis de performance et de définir le bon moment pour les activer, en combinant quick wins et transformations plus longues et plus profondes, qui visent à générer des gains plus importants et plus durables.
Basé sur de nombreux retours d’expérience, la méthodologie de réduction des coûts « IT Fitness » identifie plus d’une centaine de leviers possibles et évalue les gains envisageables.
10 règles d’or et un pilotage dédié pour un suivi optimal des gains IT
Pour réussir le plan de réduction des coûts, il faut mettre l’ensemble de ce plan sous contrôle grâce à une gouvernance dédiée et positionnée au bon niveau. Dix règles d’or sont à retenir pour que ce plan soit viable :
1. Un objectif initial de gain connu
2. Des hypothèses initiales claires (détermination de la période concernée, de l’assiette budgétaire, de la prise en compte de l’inflation, de l’évolution de la masse salariale...)
3. Des modalités de comptabilisation définies et partagées
4. Des leviers de gains quantifiés, associés à une action planifiée, avec un responsable identifié
5. Des coûts de mise en œuvre d’un levier pris en compte dans le calcul des gains
6. Des gains documentés et auditables
7. Des engagements de gains traduits dans la notification budgétaire de chaque direction
8. Un management évalué sur le respect des objectifs de réalisation de gains
9. Des évolutions de périmètres identifiées
10. Une vision consolidée des gains régulièrement construite et analysée
ABC : promesses et limites d’une méthodologie à la mode
Pour adopter une démarche vertueuse et permanente de maîtrise de leurs coûts, les DSI doivent aussi faire monter en maturité leur contrôle de gestion et le pilotage de leur performance. Née aux États-Unis à la fin des années 80, la méthode ABC (Activity Based Costing) a été pour le moment plébiscitée pour appuyer cette montée en maturité.
La méthode ABC permet en effet de déterminer précisément les coûts de revient par service et de calculer ainsi un tarif assurant la rentabilité dudit service. La méthode promet ainsi la mise en œuvre d’un modèle de pilotage de la rentabilité de chaque service et donc de l’ensemble de l’activité de la DSI.
Mais la réalité s’avère souvent plus complexe. On ne compte plus les projets à base d’ABC n’ayant jamais réellement abouti. Il faut souvent des années d’effort pour obtenir des résultats probants. Le modèle proposé par la méthode ABC s’adapte lentement et difficilement aux évolutions des services qui sont fréquentes dans l’IT. Elle implique une variabilité des prix difficilement acceptable par les Métiers. Enfin, les résultats qu’elle offre sont difficilement benchmarkables
La conviction de Solucom : simplifier pour mieux piloter
Solucom est convaincu que le modèle de pilotage économique adéquat doit au contraire être simple, robuste, résilient aux évolutions plutôt qu’un modèle d’analyse qui vise une perfection inatteignable. La simplification doit s’opérer à trois niveaux :
1. La stratégie de prix : évacuer la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande des Métiers ;
2. L’analyse des coûts par nature : analyser et piloter finement les coûts en surinvestissant sur le contrôle de gestion ;
3. L’optimisation de la performance opérationnelle : piloter la performance en se focalisant sur des indicateurs clés à comparer à la moyenne du marché (nombre de PC / nombre d’utilisateurs, nombre d’utilisateurs / nombre d’ETP au help desk, taux d’insatisfaction client…).
Le pilotage de la performance économique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs : stratégie de prix, contrôle des coûts et identification des zones de non-performance opérationnelle. Il y a un véritable enjeu de bonne gouvernance de ce pilotage de la performance, avec la mise en place d’une instance focalisée sur cet objectif réunissant le management de la DSI, le contrôle de gestion et les managers opérationnels et fonctionnels.
Une démarche d’IT Fitness pour réduire les coûts IT jusqu’à 30%
La 1ère urgence des DSI est souvent de lancer une démarche de réduction des coûts. L’enjeu n’est pas de couper dans les investissements, mais d’optimiser le ratio coût/performance sur l’ensemble des activités de la DSI pour ainsi garder les marges nécessaires à la réalisation des projets métiers clés.
Une baseline financière stable et acceptée par l’ensemble des acteurs constitue le socle indispensable d’un tel plan. Il faut ensuite identifier les axes de réduction des coûts et les objectifs de gains associés. Dans cette Synthèse, Solucom livre les 10 principaux axes sur lesquels agir : pilotage du processus de gestion des demandes, différenciation des niveaux de service, gestion des licences logicielles, optimisation des contrats de téléphonie fixe et mobile (voix et données), massification des prestations et passage en centre de services, optimisation du processus et des organisations projet, optimisation du processus de mise en production, optimisation de l’offre « bureautique », consolidation des bases de données et serveurs d’application, sans oublier la consolidation et la virtualisation des serveurs et du stockage.
Plus concrètement, il est indispensable de sélectionner ensuite des leviers précis de performance et de définir le bon moment pour les activer, en combinant quick wins et transformations plus longues et plus profondes, qui visent à générer des gains plus importants et plus durables.
Basé sur de nombreux retours d’expérience, la méthodologie de réduction des coûts « IT Fitness » identifie plus d’une centaine de leviers possibles et évalue les gains envisageables.
10 règles d’or et un pilotage dédié pour un suivi optimal des gains IT
Pour réussir le plan de réduction des coûts, il faut mettre l’ensemble de ce plan sous contrôle grâce à une gouvernance dédiée et positionnée au bon niveau. Dix règles d’or sont à retenir pour que ce plan soit viable :
1. Un objectif initial de gain connu
2. Des hypothèses initiales claires (détermination de la période concernée, de l’assiette budgétaire, de la prise en compte de l’inflation, de l’évolution de la masse salariale...)
3. Des modalités de comptabilisation définies et partagées
4. Des leviers de gains quantifiés, associés à une action planifiée, avec un responsable identifié
5. Des coûts de mise en œuvre d’un levier pris en compte dans le calcul des gains
6. Des gains documentés et auditables
7. Des engagements de gains traduits dans la notification budgétaire de chaque direction
8. Un management évalué sur le respect des objectifs de réalisation de gains
9. Des évolutions de périmètres identifiées
10. Une vision consolidée des gains régulièrement construite et analysée
ABC : promesses et limites d’une méthodologie à la mode
Pour adopter une démarche vertueuse et permanente de maîtrise de leurs coûts, les DSI doivent aussi faire monter en maturité leur contrôle de gestion et le pilotage de leur performance. Née aux États-Unis à la fin des années 80, la méthode ABC (Activity Based Costing) a été pour le moment plébiscitée pour appuyer cette montée en maturité.
La méthode ABC permet en effet de déterminer précisément les coûts de revient par service et de calculer ainsi un tarif assurant la rentabilité dudit service. La méthode promet ainsi la mise en œuvre d’un modèle de pilotage de la rentabilité de chaque service et donc de l’ensemble de l’activité de la DSI.
Mais la réalité s’avère souvent plus complexe. On ne compte plus les projets à base d’ABC n’ayant jamais réellement abouti. Il faut souvent des années d’effort pour obtenir des résultats probants. Le modèle proposé par la méthode ABC s’adapte lentement et difficilement aux évolutions des services qui sont fréquentes dans l’IT. Elle implique une variabilité des prix difficilement acceptable par les Métiers. Enfin, les résultats qu’elle offre sont difficilement benchmarkables
La conviction de Solucom : simplifier pour mieux piloter
Solucom est convaincu que le modèle de pilotage économique adéquat doit au contraire être simple, robuste, résilient aux évolutions plutôt qu’un modèle d’analyse qui vise une perfection inatteignable. La simplification doit s’opérer à trois niveaux :
1. La stratégie de prix : évacuer la négociation sur les prix pour se concentrer sur la régulation de la demande des Métiers ;
2. L’analyse des coûts par nature : analyser et piloter finement les coûts en surinvestissant sur le contrôle de gestion ;
3. L’optimisation de la performance opérationnelle : piloter la performance en se focalisant sur des indicateurs clés à comparer à la moyenne du marché (nombre de PC / nombre d’utilisateurs, nombre d’utilisateurs / nombre d’ETP au help desk, taux d’insatisfaction client…).
Le pilotage de la performance économique se fait donc au travers de ces trois axes majeurs : stratégie de prix, contrôle des coûts et identification des zones de non-performance opérationnelle. Il y a un véritable enjeu de bonne gouvernance de ce pilotage de la performance, avec la mise en place d’une instance focalisée sur cet objectif réunissant le management de la DSI, le contrôle de gestion et les managers opérationnels et fonctionnels.
