De l’intelligence pour supporter les entreprises actives

Toutes les études montrent que la globalisation amène les grandes entreprises à prendre plus de décisions, que ces dernières sont plus complexes et impliquent l’utilisation de plus de données. Il est clair qu’aujourd’hui il faut être capable à travers toute l’entreprise de faire part d’une intelligence stratégique & opérationnelle et être à même de lancer des actions qui tiennent compte de la dynamique de l’environnement. Dans ce contexte ce n’est pas avec quelques indicateurs et tableaux de bord pré-formatés, que les entreprises peuvent espérer être parmi les leaders de leur industrie. Il ne faut donc surtout pas écouter les conseils des béotiens du décisionnel qui pensent pourvoir répondre aux besoins des grandes entreprises globales avec des outils de requête, quelques cubes olap et les tableaux bord standard d’un ERP.

L’intelligence qu’il faut pour supporter les activités d’une grande entreprise globale, nécessite une infrastructure décisionnelle disponible en 24x7x52, avec gisement de données détaillées, mises à jour quasi temps réel de certaines données, applications décisionnelles classiques de gestion (indicateurs, tableaux bord), aide aux décisions opérationnelles, capacité d’analyses approfondies, libre accès aux données largement répandu, moyens de pilotage des processus et datalab.

L’intelligence qu’il faut mettre en œuvre doit être à même d’accompagner les problématiques quotidiennes des entreprises comme des moments plus épisodiques. Des questions stratégiques, de conduite d’opérations, de gestion se posent journellement et parfois les décisions prises pour les unes ou pour les autres interfèrent immédiatement. Il faut donc concevoir un système décisionnel qui puisse prendre en compte les besoins décrits ci-dessus en facilitant des utilisations variées des données.

Un cas réel peut permettre d’illustrer l’intelligence nécessaire pour supporter une entreprise active, il s’agit du lancement d’un nouveau service de Télévision sur ADSL par un opérateur de télécommunications. L’objectif est d’avoir 200 000 abonnés à ce nouveau service en un an. Compte tenu qu’il faut faire des adaptations au niveau des infrastructures locales, il convient d’envisager un lancement progressif.

Le premier apport d’intelligence dans le cadre de cette année de lancement a consisté à faciliter l’établissement du planning général de lancement en tenant compte du nombre potentiel de clients susceptibles d’être intéressés par cette nouvelle offre, de la présence d’offres par le câble dans certaines zones et de certaines contraintes techniques. Au final les zones ont été ordonnancées en 15 groupes. Le deuxième apport d’intelligence a consisté à suivre classiquement les ventes journalières. Le premier mois elles ont été d’environ 25 par jour puis progressivement 50, pour atteindre 100 à la fin du deuxième mois et pour enfin monter à 1000 au troisième mois suite à une première campagne de publicité. Dés lors les ventes ont oscillées entre 700 et 1200 pendant 5 mois, puis entre 1700 et 3500 jusqu’à la fin de l’année en fonction de la disponibilité progressive du service dans différentes zones, de campagnes de publicité, de l’évolution de l’offre en termes de packages et de tarification. In fine l’objectif a été atteint avec 207 000 abonnés acquis.

Le troisième apport d’intelligence a consisté à analyser l’influence du lancement de cette nouvelle offre sur les abonnements à d’autres services et a conduit à affiner des propositions d’offres jointes (duo : adsl & télévision et trio : adsl, télévision, téléphone) avec des avantages financiers associés susceptibles d’avoir des impacts négatifs en termes de marge, impacts qui ont fait l’objet d’un suivi particulier. Le quatrième apport d’intelligence a consisté à analyser, au fur à mesure des lancements des services par zone géographique, l’usage que les clients font de leurs services en termes de quantité, de période notamment en matière de télévision, de vidéos à la demande, de façon à adapter l’offre en fonction de l’intérêt des clients, d’améliorer la communication marketing et de programmer l’évolution du réseau en fonction de la montée en charge prévisibles des consommations. Enfin il faut rajouter en termes d’apport d’intelligence les habituels suivis de gestion avec leurs kyrielles d’indicateurs, de tableaux de bord pour alimenter les routines administratives des différentes fonctions de l’entreprise.

Ce que montre cet exemple, c’est la variété des usages des données historiques faites pour supporter une action d’entreprise par différentes parties prenantes s’occupant du déploiement d’un service, de sa vente, de sa communication, de sa gestion, etc. Imaginer les difficultés de dialogue entre les fonctions pour le même lancement par une organisation où chaque entité fonctionnelle a ses données privatives plus ou moins cohérentes (définition, périodicité de mise à jour, …) avec celles des autres entités. Des situations opérationnelles comme celles décrites dans ce cas sont très fréquentes dans les grandes entreprises globales qui comme celle dont il est question dans cet exemple, sont présentes sur plusieurs continents, dans des dizaines de pays et ne peuvent se contenter de quelques cubes olap et des tableaux bord standard d’un ERP.

La plupart des clients de Teradata sont des entreprises globales et ceux qui comme le Gartner connaissent l’offre Teradata savent bien pourquoi. Pour aller plus loin sur ce sujet de l’intelligence pour supporter les entreprises actives vous pouvez utilement consulter le lien suivant :

http://www.teradata.com/t/page/148798/